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腾讯的下一次组织架构调整又待何时
专栏
10-01 12:32 0 阅 10w+
专栏 略大参考 Oak 庆凡

腾讯刚刚经过了一次组织架构调整,战略重点指向AI和云业务。

此时成立专门的业务部门时间实在为时不早,许多人把此次调整当成腾讯一次重要的纠错,但一个核心问题却被人忽略,腾讯仍然没有改变以往业务部门彼此对立的局面,也更不像阿里那样能够做到有一个重要的中枢决策系统,真正让数据像血液一般能够循环在各个部门之间。

那么,腾讯下一次组织架构会在什么时候?

1

9月30日早晨六点,腾讯公司总裁刘炽平发布全员邮件公布了腾讯的组织架构调整:新成立云与智慧产业事业群(CSIG)、平台与内容事业群(PCG),而原有的微信事业群(WXG)、互动娱乐事业群(IEG)、技术工程事业群(TEG),企业发展事业群(CDG)继续保留。

也就是说,这一架构调整让云服务战略升级,原有的网络媒体事业群(OMG)、移动互联网事业群(MIG)、社交网络事业群(SNG)部门被拆分。

就在不久之前,腾讯前CTO张志东在一场腾讯学院的内部分享中说:“大型企业的组织变革和中台建设,绝对是一个难题,需要很大的魄力和智慧,找到适合的演进节奏和建设次序,估计也必然会遇到不少的阵痛,如部门短期利益冲突、部门团队的安全感、经验不足的损伤等。我想,这里最关键还是两点,一方面是取决于高层管理团队的自上而下的决心和意志。另一方面,就是公司的各产品和技术团队的文化和胸怀。”

而在过去长达一年以来对于腾讯的各种批评以及腾讯真正面临的危机——腾讯正在失去创新机制,股价由最高点的475港元下跌至最低点305港元,都让这场变革自然到来。

在9月30日之前,腾讯的组织架构是在2012年设立的,它的设计者之一张志东称,这种生产方式具有边界简明的优点,以部门/产品组为单位,一个产品部门就能自主立项,快速试验,当遇到大的技术难题时,再从公司层面抽调有经验的同事增援。在一定的产品领域和试错时间内,允许不同的产品团队有不同取向的探索。

就在这样的框架之下,缺乏明确业务部门情况下,腾讯云业务却在悄悄发展——从2016年第二季度财报开始,腾讯开始在财报中公开腾讯“支付及云服务”的增长数据,归类于“其他”项。2018年二季报显示,腾讯“其他业务”(支付及云服务)收入同比增长81%至174.96亿元,首次超过了社交网络,排在收入占比的第二位。

这不难理解,云业务早就是科技公司重要的业务,是亚马逊市值过万亿美元的重要原因,为微软和谷歌竞相与亚马逊竞争的领域,而同为中国公司的阿里也在2009年开始发展云业务,腾讯发展出这一业务并不意外,但显然在腾讯战略之外。

媒体采访腾讯云离职员工称,“腾讯云现在的架构是参考腾讯本身的业务,(针对)每一个行业有一个云业务负责人,然后让职能部门支持云业务,但是当一个云的客户接进来之后,它的需求是多样的,就需要定制,这个时候方案一定会涉及到其它的BG。腾讯云在架构上没有权限,也没有技术高管,它没法调用TEG的力量、MIG的力量,甚至优图的能力。”

当到了2018年腾讯出现这一业务部门时,自然是一次重要的纠错,但实在是为时不早。

但不能忽略的一个问题是,这种删删减减的组织架构调整方式,是不是能够从根本上改变腾讯现有状况?

腾讯根本问题恐怕不是缺乏一个业务部门,而是部门之间彼此阻隔,“血液”不能够在部门之间流通,更重要的是,也缺乏一个中枢系统,让血液流通,甚至驱动更长远的创新。

当下,科技公司的血液是数据。

微信公众号“卢泓言”8月18日撰文《张志东归位鹅厂如何》,指出腾讯需要有一个CTO来担负起打通数据,建立大后台的历史责任,而不是一味的内部赛马,相互封闭。

2

实际上,腾讯的这种调整方式让人想到两家公司,微软和联想,前者是成功的,后者毫无疑问并不成功,但两者的问题在于都缺乏创新的机制。

像腾讯的OMG部门一样,微软也有个扶不起的阿斗——硬件业务。

在2014年,新上任的萨提亚提出了“移动为先,云为先”的新战略,相比他的前任CEO鲍尔默提出的战略“设备与服务”,“云”业务被重点强调,对“设备”则不再提。

在那之前,微软高价收购了诺基亚,打造出Lumia手机却不行销,当时微软面临的批评和今天腾讯一样多。

到了2015年9月,萨提亚主政之下的微软将原本的五个业务部门调整为三个:“生产力与业务流程”、“智能云”以及“更多个人计算”。

在这种架构调整之下,是微软业务调整,微软决定不做那些他并不擅长的消费者业务——这个趋势和决定进一步在2018年的调整中被证明。当时萨提亚把以往那些亏损的项目比如Xbox、Bing等业务——以往在财报上单独列在一个“公司和其他”业务门类下,和Windows业务并在一起。在实际操作中,是萨提亚砍掉了在手机设备项目上的投入,同时把Bing的广告业务外包给美国在线公司,并且裁员、退出了地图数据搜集业务。

当时萨提亚还降低了Windows的重要性,而这个产品以往给微软带来近半营收的业务部门,和以往那些亏损的项目,一起列在了“更多个人计算”等业务中。后来回来看,是萨提亚主动放弃了这一业务。

到了windows10发布时,被授权给PC生产商免费安装在电脑上,而到了2018年3月,微软的组织架构再次发生重大变化,萨提亚正式砍掉了Windows和设备部门。

值得一提的是,萨提亚上台不久之前的2013年7月,还是鲍尔默主政之下的微软把当时的8个产品部门重组为4个新部门:操作系统、应用和服务、云计算和企业,以及设备和工作室,当时鲍尔默为此调整了几乎每一名高管团队成员的职责,但萨提亚一上台,一切一笔勾销。

当然微软不算变革失败,至少从财报和股价上看,萨提亚都是合格的职业经理人。

但困境不难看出,从个人消费电脑起家的微软正在放弃消费者业务转向云业务,你可以说是成功的变革,也可以说是始终做不起这一业务。

像微软和腾讯这样删删减减业务部门的还有联想:今年5月8日,联想宣布成立全新的智能设备业务集团(IDG),原个人电脑和智能设备业务集团(PCSD)、移动业务集团(MBG)将整合成智能设备业务集团,与原数据中心业务集团(DCG)协同发力“智能设备+云”和“基础设施+云”。

联想几乎一年一变阵:2014年4月1日,在联想宣布计划以约23亿美元收购IBM X86服务器业务之后,其组织架构和高管团队亦随之调整,从上一年的两大业务集团变为四个独立业务集团。

2015年3月,杨元庆将集团业务收缩为个人电脑业务、企业级业务和移动业务“三大引擎”。

2017年5月16日,杨元庆宣布,将联想中国区重组为个人电脑及智能设备集团(PCSD)和数据中心业务集团(DCG)。

当然,联想的变阵自然是没有意义,无论哪个业务部门都是扶不起的阿斗。

3

腾讯也有它的“阿斗”业务,要么随着技术发展而不再重要,要么始终做不起来。

此次腾讯完全取消了MIG、SNG和OMG三大业务部门。

MIG在腾讯转型无线的过程中曾经立过汗马功劳,2014年腾讯七大BG确定后,MIG只用了两年时间就让浏览器、应用宝和手机管家三款产品成为业界第一,但是移动互联网已经过了争抢入口的布局阶段,腾讯也有更好的替代产品,比如微信。据说原MIG移动互联网事业群浏览器、应用宝等业务与渠道、技术团队将并入平台与内容事业群(PCG)。

OMG被取消也是预料之中,在与今日头条的竞争中,腾讯内容产品毫无优势可言,而视频和体育版权投入巨大,在腾讯几个BG中收入很低支出较高,去年任宇昕接管后,OMG就一直在调整。

而腾讯此次调整再次表现出扼杀新业务的势头。

QQ和微信一直是腾讯仰仗的社交双平台,QQ所在的SNG在这次调整中也被取消了,并入平台BG,但微信部门没有受到任何调整。

此前有媒体报道称,QQ正在成为最年轻一代的即时通讯产品,但现在QQ不仅连即时通讯产品都算不上,连社交产品都不是。

互动娱乐事业群(IEG)此次也挨了重刀子,只保留游戏,新成立的PGC部门整合了其余所有IP内容业务,这种调整能够让IEG在腾讯内部营收的比重将进一步降低,削弱腾讯“游戏公司”标签,有利于应对监管,从另一个角度来说,进一步强化了腾讯的游戏业务。

这样来看,腾讯是不是很像微软,不仅仅是在砍掉尝试,保住现金流部分很像,连组织架构都很像,腾讯的赛马策略,像极了微软此前的各个业务部门彼此拿着枪指着对方的状态。而腾讯的赛马策略来源于2005年时的组织构架调整,当时腾讯组织架构被划为8个序列,形成“章鱼之手”,彼此像独立公司一样伸向竞争对手,形成了强大的执行力。

4

张志东在那场分享中提出了一个问题:中台建设。毫无疑问腾讯在此次架构调整中并没有完成,他说的中台是“数据中台”。

2015年,阿里全面启动了中台战略,统筹集团各业务线的数据,集中于中台,构建“大中台、小前台”组织机制和业务机制。阿里巴巴这样阐释中台:建立多维度、高密度、快处理的超级“数据池”,这些数据经过梳理、分析,更精准地描绘用户画像,包括人口属性、地域分布、媒体接触、兴趣爱好、生活形态等多个方面,从而为前台制定策略、优化创新提供强力支持。

在国内叫“中台”,这一架构的设计在硅谷中型公司中叫做增长部门,比如Linkedin就设置有这一部门——以增长为核心目标,以数据为依据,为各个业务部门提供策略支持。

并不仅仅是新增一个部门的问题,这其中首先要企业从文化上支持,其实是各个业务部门之间打通。

以Linkedin为例,这一增长部门直接向CEO汇报,而其它业务部门在向CEO汇报的同时,也需要向增长部门汇报,他们既是平级关系,在策略上又必须聆听这一部门的指挥。这种架构设置下,如果不是企业文化尤其是最高层的支持,是不会真正带来效果,而在这种架构之下,必然要求部门之间的打通。

阿里也是如此,马云说,“我一直认为互联网不是一种技术,互联网是一种思想。如果你把互联网当思想看,你自然而然会把你的组织、你的产品、你的文化都带进去”。

在CEO才能之外,有一个以数据为依据的决策组织,这个组织能够稳定向全公司输出命令,不以最高管理层变化而变化,这也是当马云宣布退休时,没有人为阿里惊慌的原因。

马云不止一次提到,带队伍是他投入时间最多的事情。“超过五个六个你可以管,超过五百、五千,你不能靠自己,要靠文化和组织的配合去管。”

从这个角度来说,这也不难理解腾讯开长会的传统——马化腾参加的会议,每个议题提出后,他都不会先表态,而是先听每个人的意见,所以会议往往很漫长。不少重要的决定,都是半夜敲定的。

对于互联网公司,不能够仅仅把数据当作生意,而是当作血液,并且为之建立专门的机制去推动这种血液在全公司循环流通,可能才是更优越的组织架构。

如果仅仅是删删减减,那么可以等待的是,腾讯下一次调整是什么时候?毕竟技术更新换代节奏快。

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