文章来源：商界杂志

大数据竞争力

毫无疑问，大数据开启了一次重大的时代转型，已渗透到每一个行业和业务领域，深刻影响着人类生活的方方面面。它正从单一的技术服务层面逐渐转化到商业化应用层面——它可以帮助你洞察与触达消费者，可以优化你的生产流程，可以升级你的产品和商业模式，甚至可以告诉你如何获得最大的投资回报……

大数据正在重塑一切，但它提供的并非正确答案，而是参考答案;大数据也将改变世界，但前提是你需要找到正确的打开方式，重置想象力与竞争力。

如何成为一家数据驱动型公司

1.得到尽可能多的数据

数据驱动决策的第一步是，你要有数据。当前的数据收集和分析工具允许将任何东西变成数据，所以企业真的没有理由不收集和存储尽可能多的数据。

2.制定可衡量的目标

制定一些可衡量的目标,通过查看数据去发现哪些变量影响了业务的哪些环节。企业做的每件事都应该有一些可以去测量的成果，这些“目标”不仅仅适用于高层,也应该被用于单个项目和个人目标设定。

3.确保每个人都能使用数据

企业一旦收集并存储所有的数据,需要确保每个人都能使用，而不应该局限于数据科学家或IT部门，因此培训基层员工了解数据非常重要。

企业还需要一个“首席数据官”级别的人负责数据策略，这个人要带领公司推动数据驱动决策，并通过自上而下的命令和指导,来推动公司建立数据思维。

4.雇佣数据科学家

员工应该了解数据,但不能指望他们会掌握复杂的算法和数据挖掘技术，因此企业还应该雇佣一些数据专家。这些人非常了解数据科学、数据洞察、数据营销和策略，可以让企业知道如何更好地把基于数据的产品和服务转变成行之有效的商业模式。

5.挑选合适的数据分析工具

企业可以选择一款敏捷型的数据分析工具，基于这些工具再进行定制化开发，打造出最满足自己分析需求的数据平台。目前市面上的数据分析工具既有免费的，比如，可以用免费的流量监测网站，来判断企业官网的搜索指数，监测App运营状况等。

6.让数据变成优先级

成为一个数据驱动公司的最好方法就是使数据成为一个优先级的任务，有远见的公司已经把数据驱动决策融入到他们的日常工作。他们在做决策时可以接受质疑,只要这些质疑是基于数据和分析的基础上。

大思维与小时代

大数据不是大企业的特权，中小型企业大数据应用难以落地的根本原因是缺乏大数据思维。对于大多数中小企业而言，搭建大数据体系初始成本较高，在这种情况下，建立大数据思维，做好“数据借力”，或许是数字时代的一条生存之道。

关于“数据借力”，普华永道首席数据科学家姚远曾提供了5条办法：

第一，做好数据价值调研。企业在购买搜索关键字、投放DSP(精准定位人群)的广告等大数据业务前，要先做调研，对数据是否能带来期望的商业回报做到心中有数。

第二，确认核心数据属性，建立海量数据与核心数据以及内部数据与外部数据间的关联标准。比如，对于零售企业来说，CRM(客户关系管理)和客户营销数据一定是核心数据，而推广活动所收集的消费者信息和社会化媒体产生数据则是外围数据的重要来源。确认数据属性之后，一定将内部数据与外部数据打通，形成合力。

第三，用虚拟人脉交换来获取数据。对中小企业而言，数据的缺失是一种常态，但它们可以通过扩展人脉，来加强对数据的获取能力。比较常见的做法是建立企业自媒体，通过不同行业领域的企业人脉互相交换。企业还可以通过线下人脉寻找优质的高端群体用户，通过收集其详细资料、分析其行为爱好，将相关分析存储到自己的系统中，就能形成优质的大数据资源。

第四，在关注大数据的同时要关注好小数据。企业的大数据起步，要从小数据开始，从核心数据开始。以业务为主导做好小数据，有助于企业做好企业内部的精细化管理、对市场的观察，以及未来发展方向的规划。

第五，赋予高管更多的权力。做好大数据应用需要企业内部建立大数据文化，比如，灵活的部门间协作机制，管理人员使用数据分析模型的习惯养成等。这就要求企业赋予高管更多的决策权，以帮助其突破制度限制、协调资源、协同合作，更积极主动地应对大数据挑战。

综上，中小企业可以通过各种方法，因地制宜打造自身在数据获取和分析上的能力。

争夺价值链上游

维克托·迈尔-舍恩伯格在《大数据时代》一书中分析，根据所提供价值的不同来源，分别出现了三种大数据相关公司：

第一种是基于数据本身的公司。这些公司拥有大量数据或者至少可以收集到大量数据，却不一定有从数据中提取价值或者用数据催生创新思想的技能。

这些公司可能不是第一手收据数据的人，但是他们能接触到数据、有权使用数据或者将数据授权给渴望挖掘数据价值的人。比如，美国机票预订系统ITA Software在被谷歌收购之前，就曾为机票价格预测应用Farecast提供数据，它自身并不进行这种数据分析，但这些数据却能成为其他公司的核心数据源。

第二种是基于技能的公司。它们通常是咨询公司、技术供应商或者分析公司。它们掌握了专业技能但并不一定拥有数据或提出数据创新性用途的才能。比如，埃森哲咨询公司就与各行各业的公司合作，用高级无线感应技术来收集数据，然后对数据进行分析。

第三种是基于思维的公司。对于这类公司来说，数据和技能并不是成功的关键，让其脱颖而出的是其创始人和员工的创新思维，他们有怎样挖掘数据的新价值的独特想法。比如二手球鞋交易公司Campless，就以数据为切口，把二手球鞋交易做成了“球鞋股市”，买卖双方就可以基于市场的供给和需求情况进行及时交易。

那么，哪种属性的公司会在未来占据价值链的上游?

现阶段，我们正处在大数据时代的早期，技能是最有价值的，因为数据非常之多，但技能却依然欠缺。但随着大数据成为我们生活的一部分，大数据工具变得更容易和更方便使用，技能也变得越来越容易掌握，因此技能的价值就会相对减少。在这种情况下，技术只是外在力量，而拥有大数据思维的公司和拥有数据本身的公司在未来将被赋予更大的价值。

内容重构营销

欢迎来到内容营销时代

去哪儿投广告?怎么投广告?还有没有必要投广告?

你花钱在电视上狂砸综艺冠名、明星代言，殊不知那些坐在电视机前为鹿晗、迪丽热巴叫好的大妈们并不是你的目标用户——很多80、90后已经不看电视了;改投网综和移动端，但年轻人似乎只关心内容本身，不管你的广告植入多么巧妙，都难荡起他们内心的一丝涟漪。

当你猛然发现，在大众媒介的一掷千金，还比不上自媒体、KOL一条推文和小视频的带货能力时，你终于明白，过去那套营销打法正在失效。

在传统商业时代，你说什么好，顾客就买什么，“电视+商场”的营销套路屡试不爽。而移动互联网时代，其本质是去中心化，一方面，获取顾客和商业价值的入口变得分散。另一方面，消费市场更加垂直和细分。

因此，各种高频移动应用成为了新的营销触达渠道，电商、社交平台有流量，品牌们就奔向淘宝、微信，短视频有流量，品牌们就奔向抖音、快手。事实上，这些新的品牌触达渠道恰好是内容营销最好的载体。

为了更好地掌握这些渠道，许多公司纷纷成立自己的广告工作室，自产自销了。他们的广告公司名字里甚至都没有“广告”，而代之以“媒体工作室”或者“创意工作室”。这预示着一个新的时代到来了，我们称之为“内容营销”时代。

这里的内容，不单指文字、音频、视频等传统媒介，而指品牌能够向用户传递的一切信息。与之相对，企业和品牌就成了一个媒体，而这里的媒体也并非单指微信、微博等新媒体、自媒体，而指的是“企业所有的自身”。

最好的广告就是你自己

产品要自带媒体属性，让消费者漫不经心的一瞥，变成深深的好奇或震撼，从而诱发下一步行为：拍照发微信朋友圈，或者掏钱购买。这涉及企业的自媒体化或者全面媒体化。

产品本身就是企业自己的媒体，包装是品牌最大的媒体。全面媒体化，就是用媒体思维去设计企业与消费者、销售者接触的所有环节。比如，一个普通的面馆也可以是一个“自媒体”，通过装修、美食、气味、故事等，向每位顾客讲述关于它的故事。而广告则完全内化在故事中，成为消费者生命故事的一部分。

国产辣条品牌卫龙惯用的营销打法是：紧跟iPhone的步伐，“像素级”拷贝前者从网站到包装，从文案到推广的所有设计。比如宣传海报，模仿iPhone 7文案，设计了“250G超大容量，劲道耐嚼亲嘴道”“更细、更长、更持久”“500份限量抢购，全新上市”等搞笑说法。通过内容创意，卫龙把自己打造成了零食界的网红。

包装是产品最大的广告位，是消费者与产品的“第一次接触”。印度一个老牌茶企“文殊茶”，它的包装不但会“说话”，还能写诗。文殊茶推出了一个特殊的精品茶套装：采用特殊材料将茶盒做成书的样子，并把文字用隐形技术印刷在了茶盒装上。当用户冲泡茶之后，把包装放到热茶上，文字就显现出来，用完就扔掉的包装瞬间成了一本可以阅读的微型书。

针对为每款精品茶的特点、风味，文殊茶甄选了与之对应的小说或诗歌，统称为“茶故事”。一杯悠闲的下午茶，最好的“茶点”则是一段优雅的广告。

人人都爱“种草”

“我被这款口红种草了”“我很喜欢这件衣服，成功给同事种草了”……在品牌传播的语境中，所谓“种草”指的是一种推荐商品，激发潜在客群购买欲望的行为过程。

得益于移动互联网带来的的裂变式分享，每个人都可以是“种草人”。小红书以“社区+电商”的模式给热衷于海淘的人群提供了一个消费口碑库，消费者因兴趣而自发地晒全球好货、发海外购物攻略。彼此是相互“种草”而不产生买卖的关系，更易激发信任感、参与度和创造性。

除了小红书之外，网易严选、淘宝心选等电商平台也是“种草”好手，“丁磊的好货推荐”“上班族必囤速食清单”无不是以经验满满的过来人口吻诱惑消费者。

人们被“种草”的过程实际上是一种基于社交关系和内容营销，传递品牌价值的传播方式。“种草”更注重的是如何结合当下时局引导消费者购买产品，而不是直接向消费者灌输产品如何好。聪明的品牌，要学会让消费者主动“种草”。

2017年5月16日的“天猫超级品牌日”，奥利奥饼干变身超小唱片，将其置于定制音乐盒上不仅能播放出好听的音乐，更神奇的是，每吃掉一口饼干，音乐盒就会根据饼干形状自动切歌。这款音乐盒饼干刚上线12小时就卖出2万个。

奥利奥的策略就把普通的饼干转变成一个参与度较高的话题产品，引燃人们的情绪点，创造“种草”机会。好听又好玩的音乐盒饼干使第一波用户变身“种草人”，自发地在社交媒体上进行二次传播，这便将话题制造了一个自然的延续。

说到底，“种草”其实就是一种利用内容营销靠前影响客群心智的过程。很多时候，人们并不是通过企业宣传的货架去选择品牌，而是通过意识认知中的那个货架去选择，这就是“种草”的魅力和价值所在。

知识改变你的命运，也改变品牌的命运

决策是消费行为的核心环节，在当今信息甄别纷杂的时代，高质量的内容辅助决策越来越重要，而这正是知识营销的价值所在。知识营销是基于内容的深度沟通与基于信用的决策影响，而认知信用则是知识营销的底层逻辑。

简单来说，就是从广而告知，向广而认知转型。你时常会在知乎上看到“优衣库有哪些值得买的东西”“新风系统与空气净化器的扫盲指南”“双十一什么值得买”“做哪些事情可以提升生活品质”这样的问答或是文章，许多都是有高质量用户回答、可以提供消费决策的价值内容。而这也成为吸引广告主的商业价值所在。

基于知识分享，知乎、在行等平台为用户建立起多维度的量化信用值体系，促进价值内容积累与拓展信用边界，由此产生的超级用户与品牌不仅能建立起有生命力的互动关系与交付逻辑，还能成为品牌的口碑放大者与新用户分发渠道。

在这些分享知识的平台上，每个品牌都可以建立自己的IP文化。“用奥迪发动机煎牛排这事靠谱吗?”“芬必得论文”“皇家美素佳儿品牌提问”，就展示了内容营销的想象力。

前几年，讲好一个故事可能是品牌们热衷的方式，当情怀和故事被讲得麻木后，讲好一个道理变得更重要，也更吸引人。“知其所以然”的知识营销是内容营销的核心。2018年3月，淘宝调整了平台内容要求，明确表示“提供原理性、方法论”是平台内容审核的主要维度。随着信息大爆炸，品牌只是“广而告之”已经远远不够，需要跟进行深度沟通，进行认知营销。

效率革新

技术引爆极致效率

效率是什么?效率是没有多余动作。不管是要素驱动经济还是创新驱动经济，核心问题都是提升整个社会的运转效率。这是商业社会进化的本质和关键。

我们可以看到这样一幅技术引爆效率的图景：

生产自动化提高了工厂的效率，一方面，工业机器人的应用让工人从那些简单、重复、危险、繁重的岗位中解放出来;另一方面，生产工艺革新和更加先进的设备，降低了工人劳动强度，提升人均工时效率。

互联网技术推动下的农业信息化和智能化转型，对农业生产、农产品流通等产业链各个环节进行了深度改造，提升了农业运营效率和质量。粗放低效的农业生产方式，正在逐步变成智慧农业、精准农业和高效农业。

无论是实体门店还是电商，传统零售的“人、货、场”都会受到空间和时间的限制。新零售则可以通过互联网、物联网、大数据、VR、人工智能等技术运用，彻底打通虚拟与现实各个环节，打破消费空间和时间的限制、商品种类和数量的限制，使得整个商品在生产、流通、配送、服务的过程中变得更加高效。

无处不在的数字化和信息技术，不仅深刻影响着人们的衣食住行，也将彻底改变人与机构之间的互动、协作方式。由此可见，技术驱动带来的效率革命，将持续推动商业世界的繁荣进步，促使产品创新、商业模式、组织结构、用户关系的迭代与进化。而每一次新旧技术替换的过程，就是效率从低维迈向更高维度的过程。

敏捷才有竞争力

从研发设计到生产，如何更快地把产品呈现在终端消费者面前?

那些保持竞争力优势的企业，给出的答案是：第一，优化管理流程，提高组织效率;第二，优化业务流程，提高供应链效率。

一家公司的组织效率往往取决于其管理流程是否科学、高效。过去，很多公司采取“中央集权制”式的产品开发模式，研发部门开发什么产品，市场部门就卖什么产品。在这个过程中，一些业务部门由于责任不明确，不仅对公司一线服务支持不到位，还频繁出现内部相互扯皮的现象。

意识到问题之后，很多公司把统一销售模式调整为项目制，把原有的各个业务部门打散，用项目管理把研发、产品、采购、销售、服务人员有机组合在一起。每个项目小组对市场、利润、产品生命周期等全程负责，共同协作完成一个产品从概念、研发，到生产、上市的全过程。这样一来，不仅缩短了决策过程，还提升了内部沟通与协调效率。

对于生产型企业而言，业务流程的优化同样重要。以服装企业为例，传统供应链体系充满着很强的计划性，而在消费者需求多变，购买高频、碎片的电商时代，很难适应终端的需求。于是，许多服装企业通过流程改造，把计划导向的“做了再卖，品种多而全”，变成了需求导向的“以销定产，多款少量”;把整齐划一的刚性供应链变成了模块化的柔性供应链。这样一套快速灵活、反应及时的供应链体系，才能及时把终端的需求变现。

事实上，对于任何企业而言，流程优化都是提高经营效率的有效抓手，每一次结构的调整和重组，都代表着对于市场变化的适应。优化流程不仅仅是做正确的事，还意味着如何做正确的事。

唯快不破的“三板斧”

生产效率

制造领域的效率提升，很大程度上来源于对生产过程的理解。当前，几乎所有生产型企业都把智能制造作为转型升级的方向，但智能制造并不仅仅只是技术设备层面的更新换代，更在于对主营业务和产品深度认知之后的效率驱动行为。

海尔是另一个对主营业务的效率驱动有核心认知的典型。早在数年前，张瑞敏就看到了传统制造业从大规模生产向个性化定制转型的趋势，因此试水互联工厂，大踏步向智能制造探路。几年下来，8个“以用户为中心，人单合一”的海尔互联工厂全面落地，并借助定制交互平台，实现了迅速响应用户个性化需求，从而完成大规模定制。目前，海尔互联工厂定制占比57%，订单交付周期缩短50%，效率提升60%。

因此，单纯“机器换人”带来的高效率只是智能制造的手段，而效率驱动的企业转型和模式变革才是智能制造的终极意义。

供应链效率

供应链不仅仅是靠人、流程、硬件设施等要素的简单叠加，而是要通过技术手段去解决链条上各个环节之间的信息流通效率和协作效率。

法国体育用品零售商迪卡侬的卖场内，平均陈列着60多项运动种类、超过35 000种运动产品，其中90%产品都来自迪卡侬旗下的自有运动品牌。相比体育大牌，迪卡侬的产品价格相对较低，但丝毫没有影响其品牌价值。

支撑这套“低价高品”体系的关键在于，迪卡侬有效地掌控了供应链的成本管理，使之能够以低成本方案来提供风格独特的产品和服务体验。迪卡侬采取供应链一体化策略，从原材料采购到营销渠道，迪卡侬构建了包括研发设计、采购、OEM生产、物流、品牌、零售在内的完整产业链。

在这个过程中，迪卡侬搭建了四大核心原则：1.先定价后设计，保证优质低价;2.全球采购，供应商严格审核;3.与供应商共同推进精益生产;4.仓储物流集约化管理

迪卡侬用规模化、集约化以及高度控制的方式管理供应链，降低了复杂度和生产成本，提高了供给端效率，在低价和品质之间找到了一条有效的连接路径。

终端服务效率

移动互联网时代，终端消费被细化成一个个“场景”。消费升级演进之下，场景既是以人为中心的体验细节，也是一种连接方式。一方面，企业会根据场景设计产品功能，满足用户需求。另一方面，企业会建立高效的服务场景，强化用户体验。

起源于日本QB House的“快剪”模式掀起了一场理发行业的革命。这种模式最大的特色在于——只提供15分钟内的剪发服务，不烫、不染、不洗头、不推销、不办卡，用碎发吸附器替代洗头，大大缩短了服务流程时间。

QB House的中国学徒“星客多”进一步升级了服务效率。为了体现“快”，星多客开发了预约系统、排号系统、发型师端管理系统等，用户可以通过手机预约剪发，同时查看排队情况，以节省等待时间。

在“理发”场景中，“快剪”最大限度地减少服务环节，把成本投入到核心服务上，提高了理发效率，让顾客在相对短的时间内享受性价比更高的服务。当很多企业都试图为用户提供尽可能多的增值服务时，“快剪”却利用反向思维，通过“去服务化”进行了效率重构。

新出海记

制造业的下半场

出海是与时间的赛跑，出海是与时间的战斗。而我们正在创造时间。2016年欧洲杯揭幕战上，海信广告亮相赛场。作为欧足联56年来首个来自中国的顶级赞助商，每场比赛中，海信广告将滚动播出16次共计8分钟。海信抢镜欧洲杯的背后，其实是中国家电品牌新一轮海外扩张的前哨战。它们试图通过更有效的营销手段，在海外市场带来更大的知名度以及更广的销售渠道

事实上，在国内家电市场下滑、需求疲软的背景下，家电巨头在国际市场上的成败，将关系到整个中国家电产业未来发展空间的大小。因此，海尔、美的、海信三大巨头频频发力国际市场，开始了新一轮的开疆辟土。

海尔并购美国通用电气家电业务、美的收购机器人巨头库卡、海信自主品牌高调亮相欧洲市场，种种迹象表明，中国家电业的国际化已经进入深水期。

不只是家电业，包括机械、纺织、汽车、通信、3C在内的中国制造，也纷纷选择“借船出海”。这既是“中国制造2025”催化下的“战略意图”，也是国内市场过度竞争、企业成长空间受到限制背景下的必然选择。

“走出去”的口号喊了这么多年，从建立海外销售渠道到海外建厂，再到国际并购，浪潮之下，中国制造一直在努力学会“游泳”。一个可喜的变化是，过去长期横亘在中国制造国际化道路上的“三重门”—渠道、技术、品牌，正在逐渐被打破。

显然，在“中国制造2025”已经上升为国家战略的今天，中国企业正试图用技术、创新和品牌的力量，在全球市场上打开一扇朝向大海的门。

洲际穿越BAT

有一种观点表示，中国企业出海的风向标，是BAT。只不过，体量越大的企业，越不可能靠一个单品就成为国际企业。

20年前，中国全面接入互联网;20年来，中国已经成为全球网民数量最多的国家、全球最大的电子信息产品生产基地、全球最具成长性的信息消费市场。从而，中国也从电商、社交、搜索，这三大互联网基础板块中，催生了BAT。无论从产品代际还是从创新能力，中国互联网产品都已经成为了世界互联网产品的桥头堡。

事实上，目前中国互联网的发展速度，远远高于中国市场的可接受程度，过多的生产力释放、技术水平的提升，需要一个更广阔的市场空间检验和接受。无论是资本实力、规模效应、技术厚度、产品层次，BAT都是中国互联网产业的集大成者。

从某种意义上说， BAT的出海不仅是保持国内存量市场的继续深度开发，更是从服务、技术、文化等方面将国内的生产力盈余、竞争优势引向海外。这实际上是消费空间、品牌空间的一场洲际穿越;同时，也带领游戏、App、社交等为代表的互联网企业集体出海。

因此，如果我们把中国传统企业的出海，叫做向西方靠近，业务的国际化，那么BAT为代表的中国互联网企业，出海更应该代表的是往东方看，中国软实力的全球化。

从严格意义而言，过去谈中国企业的国际化，主要还是局限于制造业。然而在今天，中国企业的国际化正在重拾历史上的汉唐风采，出现诸如文化、科技、服务等软实力产品的输出。特别是2014年以后，中国互联网技术及商业模式更趋成熟，也为中国软实力输出提供了基础支持。

中餐大航海

你知道国外现在有多少家中餐馆吗?60万家。你知道现在有多少中餐企业参与出海吗?2500家。这些数据还是来自“世界中餐业联合会”的不完全统计。

移动通信技术的进步、金融体系的变化、社交媒体的全球化以及中国餐饮的品牌化完成，让中餐企业雄心勃勃地开启了崭新的集体大航海时代。

想象中，餐饮企业出海是很容易的，毕竟华人市场摆在那儿，中餐的口碑也是世界知名。但是到落地环节，其实跟所有企业出海一样，都面临当地市场、文化、人的考验。

事实上，中餐与曾经的中国制造一样，在产品设计、品质提升等方面一直短于国际化的表达。但这种现象随着之前几次出海潮的不断试错、“一带一路”倡议的深入开展、中国餐饮文化在全球范围内的普及、中国餐饮企业在国内积蓄的大量产能释放，出现了一些改变。

莆田餐厅是一个典型案例，这家源自福建菜系的品牌餐厅刚进入新加坡市场时，创始人想以家乡莆田的大海、妈祖庙等特色，设计自己的品牌Logo。但当地设计师却用“几条咸鱼，几条波浪线和大大的‘莆田’二字做了Logo”。创始人把Logo展示给新加坡运营团队看，没想到他们均觉得很有现代感也涵盖了中国元素，他觉得不可思议，但渐渐明白了品牌的“中国风”并不代表品牌属性。

因此在工艺上，莆田餐厅坚持用莆田当地传统手法加工产品，但在摆盘和拼盘搭配上，又融入了现代风格;在餐厅装修设计上，沿用Logo的蓝色调，但同时融入了东南亚的设计特点。莆田餐厅也经过十多年的演变，成了米其林1星餐厅，获得了新加坡政府的关注和支持。

学会用海外市场的逻辑，把品牌故事讲好，是中餐企业出海必须修炼的一项基本功。

Copy from china进行时

有一种说法，国际化难，难于上青天。

从诸多中国企业国际化的案例中，我们大致都能找到一个共同的、致命的弱点，即投资越大，风险越大。这一方面是由资本属性决定的，预期收益越大风险就越大;另一方面，巨额投资往往就意味着非同一般的整合难度。

试问，是否存在一种“微创国际化”，投资更少，整合难度更小，同时又能达到整合全球资源、开拓全球市场的目的?答案正是模式输出、模式创新，相较传统并购、设厂铺货，更具轻盈之姿。

比如，将中国已成功的商业模式、运营模式照搬到国外，再根据当地实际情况作出相应调整。目前，中国企业在电商、零售、快消、社交等领域具有模式领先优势，业务本身也不存在明显地域差异，完全可以进行模式复制，避免前期漫长的适配期。又比如，不依靠并购，而是以类似于共享、众筹、众包的方式联合国外企业进行互补式合作。双方可以共享渠道与市场，甚至交叉持股，以轻盈姿态完成国际化扩张。

本身生命周期较短的企业，在进行国际化时可以同时借助国际、国内两个市场的资源加以整合，向平台化企业过渡。比如向国内企业提供组团服务，联合进军国际市场;同时并购国际市场里的优质中小企业，完善自身服务体系。

模式输出、模式创新，是中国企业国际化的高级形式。事实上也只有通过中国模式自身的输出与创新，中国企业才能最终赢得整个世界。