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「蓝洞商业」注：美国的零售业经历了三个阶段、三大巨头：百货商场时代的西尔斯百货，超级市场阶段的沃尔玛和互联网时代的亚马逊。
在当下的美国零售市场，谁能挑战亚马逊？
作者布莱恩·杜梅因在《贝佐斯经济学》一书中写到，沃尔玛是美国唯一一家有能力、有实力直面亚马逊的企业。在亚马逊征服世界的形形色色的新闻中，我们很容易就忘记沃尔玛的规模几乎是亚马逊的二倍。
2018年，沃尔玛的销售额达到5000亿美元，使得沃尔玛不仅成为世界上最大的零售企业，还成为世界上最大的企业。沃尔玛在美国拥有4700家门店，而亚马逊只有550家，沃尔玛在全球还拥有6000家门店，而亚马逊在全球的门店数量屈指可数。
但是，华尔街似乎不这样认为。截至2022年的11月20日，沃尔玛的市值4000多亿美元，而亚马逊的市值近一万亿美元。从销售额来看，2021财年，沃尔玛的销售额为5591亿美元，亚马逊的销售额达到4690亿美元，正在快速追赶沃尔玛。
2016年夏天，马克·劳尔像他的许多企业家前辈一样，意识到他的公司与亚马逊竞争的火力不足。
他的电商初创企业Jet.com向千禧一代销售时髦、高端的产品，比如YesTo葡萄柚面膜和Fitbit经典智能手环，年营收快速达到了10亿美元。劳尔知道，零售业的游戏就是不断探索无止境的客户体验。
现在，只拥有实体商店已经不够了，只做线上也不够了。成功的零售商不得不为消费者提供一系列的选择：或者在店里购买；或者在线上下单、店里取货；或者在线上购买，订单可以在几小时或者几天内送达。
这种想法已经存在一段时间了，但实际操作起来难于登天。
为了提供这种混业服务体验，劳尔需要扩大规模，而这就需要海量的资本。他在风投基金筹集了2.25亿美元，可这些钱远远不够，因此他求助于亚马逊的死对头：沃尔玛。
那一年秋天，沃尔玛以33亿美元收购了Jet.com（包括劳尔在内）。
追击亚马逊
当年，一些分析师给Jet.com估值10亿美元，沃尔玛花了20多亿美元买下了劳尔本人。这个世界上最大的零售商，看中的是劳尔所拥有可以与亚马逊在电商领域一较高下的线上经验。
2018年亚马逊的销售额占据全美线上销售额近40%，是沃尔玛线上销售额的10倍。一位专家打趣说，沃尔玛收购一家时髦的线上公司就像是一个遭遇中年危机的男人不惜重金植发。
而劳尔看中的是，沃尔玛拥有让他追击亚马逊所需要的规模和资金。
沃尔玛总部在阿肯色州的本顿维尔，在美国运营着大约4700家超市，这些超市的位置使得沃尔玛和全美90%的人口的距离都不超过10英里，是一日达购物的完美选址。
为了对标亚马逊Prime的免费配送，沃尔玛开始提供35美元以上订单的一日达免费配送服务，其核心在于沃尔玛无处不在的门店。劳尔认为，可以将这些门店作为大型本地仓储店，线上下单的顾客可以在路边提货，或者货物下单后几小时就可以送达。
「我们全国的门店里有120万名员工可以从事配送工作，」劳尔说道，「这使得我们可以在两小时内或当日内，以比竞争对手更低的成本配送新鲜商品、冷冻商品和其他普通商品。」
此外，沃尔玛的顾客还可以在线上商城下单，然后开车到附近的超级购物中心，在路边提货。根据科文公司分析师的分析，2019年1月，沃尔玛大约11%的顾客使用了路边取货服务。他们只要把车开到超级购物中心，沃尔玛的员工就会把货物装进后备厢。
劳尔很清楚，他正在与亚马逊对抗。
他曾经在亚马逊工作，2005年和维尼特·巴哈拉拉在新泽西州创立了一家名为Quidsi的电商公司，这个公司名称结合了两个拉丁语单词—「quid」和「si」，意思是「如果」。这家公司旗下的Diapers.com承诺免费为手忙脚乱的父母在夜间配送尿片和婴儿用品，还获得了风投资本公司5000万美元的投资。
两位创始人喜欢他们独立的经营模式。然而，私下里他们欣赏贝佐斯的线上技巧并尊称贝佐斯为「sensei」，这是一个日语词，意为「武术技艺大师」。
新晋的爸爸妈妈们喜欢Diapers.com，2008年Quidsi的年营收增长到3亿美元。根据布拉德·斯通的《一网打尽》，贝佐斯留意到了Quidsi，亚马逊开始大幅降低尿片的价格来打压Diapers.com。
劳尔和他的团队计算过，亚马逊一度在3个月的时间内低价销售尿片，损失了1亿美元。鉴于前景黯淡，劳尔和他的合伙人开始与沃尔玛和亚马逊协商收购事宜。当贝佐斯得知沃尔玛感兴趣，正如斯通所写，亚马逊的高管「进一步施压，威胁Quidsi的创始人说，如果他们被沃尔玛收购，sensei作为一个严肃的竞争对手，将把尿片的价格降到免费」。
2010年，劳尔和他的合伙人投降了，以5.5亿美元的价格将Quidsi卖给了亚马逊。回顾这笔交易，劳尔说他被迫卖给亚马逊的原因，不是担心亚马逊凶残地降低价格，而是一旦贝佐斯盯上他的公司，投资人就不会再给Quidsi提供与亚马逊打长期价格战的资金。
劳尔在亚马逊的任职时间并不长。作为协议的一部分，Quidsi会成为亚马逊的一个独立事业部，但亚马逊最终把这项业务吸纳到自己的运营体系后，Diapers.com的名字就消失了。
在沃尔玛收购Jet.com之后，沃尔玛的CEO董明伦让劳尔管理美国的电商业务，他既负责沃尔玛的网站，也负责Jet.com，沃尔玛给予他充分的自由，去建立一项可以追赶亚马逊物流的具有创业精神且快速增长的线上业务。
董明伦也希望确保劳尔获得充足的报酬来打这场硬仗。根据2016年的《女性穿搭日报》，劳尔那一年是零售、时尚、美妆界薪酬最高的高管，工资加奖金共计1400万美元，股票激励价值2.42亿美元。
支付了这么一大笔薪酬后，沃尔玛期待这位曾经的创业者可以带领沃尔玛在实体店、物流、资金及地位方面全面打压亚马逊。
商战没有胜者
最早在1999年，也就是贝佐斯创建亚马逊的几年后，沃尔玛就开始了在网上进行销售。当时，沃尔玛拥抱互联网的动力是为顾客营造一种混业的购物体验。
听起来是不是很熟悉？
在2011年的分析师电话会上，沃尔玛网站当时的CEO乔尔·安德森解释道，沃尔玛的战略是「建立一种多渠道的方式」。他的意思是沃尔玛将利用网络拓宽商品种类，为在线购物的顾客提供店内商品次日达服务，且提供三次免费配送，安德森将其誉为「快、更快、最快」。
这个战略对沃尔玛当时的管理层来说可能说得通，但是对当时的消费者来说就另当别论了，这个项目最后无疾而终。
劳尔承认，沃尔玛加入线上零售这场游戏有点姗姗来迟，在技术方面的投入准备不足，有很多需要补的功课。
沃尔玛的网站并不具备亚马逊网站上那些丰富的选择和便捷友好的功能。沃尔玛也没有一个会员俱乐部提供Prime会员可以享受的福利，比如电影、电视、图书、音乐和免费两日达或更快的配送服务。对沃尔玛来说，互联网带来的是典型的「创新者的窘境」，零售商很难大举进军电商领域，因为这么做就意味着要自毁已然取得成功的实体店业务。
劳尔准备与亚马逊一争高下，因为沃尔玛具备一个无与伦比的优势：实体店的经营经验是混业零售体验取得成功的关键因素。
就像亚马逊在全力建设实体店帝国一样，沃尔玛正在将具有吸引力的线上购物体验与其强大的实体店相融合。沃尔玛聘用了一批又一批数据科学家，增加沃尔玛网站的商品数量，邀请小零售商在沃尔玛的网站上运营，试图将人工智能和机器学习结合起来，为消费者提供更好的购物体验，探索各种提升配送速度的方法。沃尔玛是美国唯一一家有能力、有实力直面亚马逊的企业。
在亚马逊征服世界的形形色色的新闻中，我们很容易就忘记沃尔玛的规模几乎是亚马逊的二倍。
2018年，沃尔玛的销售额达到5000亿美元，使得沃尔玛不仅成为世界上最大的零售企业，还成为世界上最大的企业。沃尔玛在美国拥有4700家门店，而亚马逊只有550家，沃尔玛在全球还拥有6000家门店，而亚马逊在全球的门店数量屈指可数。这真是令人生畏。
问题是，沃尔玛向混业零售转型的速度是否足够快，让亚马逊无法超越的同时又不影响沃尔玛的利润？尽管在所有企业中，沃尔玛最有可能战胜亚马逊，华尔街却不这么认为。沃尔玛的规模是亚马逊的二倍，而2019年沃尔玛的市值只有亚马逊的一半。
沃尔玛认为自己可以通过最擅长的领域——强大的零售实力，来更快、更智能地打败亚马逊。「如果你想谈亚马逊取得成功的原因，」劳尔说道，「不要谈技术，不要谈AWS、数字娱乐或人们谈论的其他所有事情。最终，它取得成功的核心在于零售业务。」
在劳尔看来，这就是让消费者以最划算的价格和快速、可预期的方式购买到任何想要的东西。「那非常好，对我们来说，这也是我们非常擅长的游戏：物流和展销。」
两家巨头将产生对抗，竞争会十分激烈，但这并不意味着在战场上有一家会失败。亚马逊和沃尔玛都拥有实力、资本，强大的资产负债表使它们可以将自身转型为混业零售模式。我们可以想象这样一个场景：亚马逊和沃尔玛在美国成为两大主流购物平台，依据各自的影响力瓜分着这个国家的零售业版图。
劳尔解释道：「如果让我来设想一下最后的结局，最终亚马逊将更倾向于占领沿海地区和城市，而沃尔玛更倾向于占领美国的心脏地带。这主要是由当下的格局决定的，亚马逊在更多的城市地区占优势，而沃尔玛在美国的心脏地带占优势。」
总体上，沃尔玛比亚马逊更具定价优势，当面向乡村地区中低收入的人群时，这是一个优势。而且沃尔玛的门店和仓库比亚马逊那些近大城市的仓库更贴近消费者。这意味着配送美国中部地区所需的物品时，亚马逊有时会需要更长的配送时间。
沃尔玛在纽约市没有门店（尽管2019年沃尔玛宣布将在布朗克斯开设一家杂货配送仓库），全食却在这里有13家门店。这两家公司在商品种类、配送速度和覆盖范围方面令其他零售商很难与其竞争。
在国际上开展竞争的方式有些许不同。我们可以想象一下，一群零售巨头像殖民帝国一样根据各自的影响力瓜分全球市场是什么样的场景。在中国占主导地位的两个平台是阿里巴巴和京东。亚马逊会在欧洲占据主要市场地位，在英国的可能是Tesco，在法国的是家乐福，在德国的是施瓦兹集团或阿尔迪。亚马逊、阿里巴巴和沃尔玛将会抢占印度这个拥有13亿名消费者的市场。
零售似乎没有边界
尽管零售似乎没有边界，但2019年只有一小部分消费者在线上购买食品。
在线上购买食品并确保到货时完好无损，要比在线上购买其他商品难得多。水果、蔬菜、鱼、肉等容易变质的食物的货架周期很短，它们在仓库时就很容易磕碰或腐坏。
沃尔玛相比于亚马逊的优势在于，它可以利用自身比全食数量更多、空间更大的门店向更多的地方更快地配送新鲜的食物。在沃尔玛超级门店流量巨大和周转快速的同时，沃尔玛食品的浪费还更少，这对零售商来说是一个特别棘手的问题。
沃尔玛超级门店的利润，可以覆盖消费者在网上下单订购食品时产生的间接费用。像Fresh Direct或亚马逊Fresh这种在仓库储存食品的门店，配送到家服务将不得不产生间接费用，因此它们在成本上处于劣势。
「店内采购和配送到家相结合充满了神奇的力量。」劳尔说道。在他的愿景中，未来的门店只有一小块区域是用来满足消费者在店内购物的，在门店的后方将会有一个大型的仓储室用于配送在线订单和路边取货。
然而，这并没有阻止亚马逊加大筹码。正如前面提到的，传闻中，亚马逊会打造一个全美的食品连锁店，预计将比全食拥有更多种类的商品和更低廉的价格，这样的连锁店将直接与沃尔玛开展竞争。
尽管有密集的动作和重金的投入，沃尔玛和亚马逊在食品配送到家方面还有很长的路要走。一个问题就是线上消费者很难知道下单购买的究竟是什么。
当浏览全食网站时，消费者可以看到商品的小图片，有价格、尺寸和重量，但是这种体验让人非常困惑。当我在全食下单一份看起来是小分量的凉拌菜丝时，配送给我的却是一大盒混合菜丝，里面有圆白菜丝和胡萝卜丝，却没有蛋黄酱或调味料。
问题出在哪儿？我确定全食会为这个错误向我赔偿，但是谁想多费口舌把问题向他们叙述一遍呢？随着时间的推移，消费者会有一个学习曲线。最终，门店的系统会更清楚地知道消费者的喜好。或许未来Alexa会告诉我：「你确定你想点一份混合菜丝？这只是一大盒没有味道的圆白菜丝和胡萝卜丝。」
两家公司都在通过人工智能和机器学习来减少此类的困惑，亚马逊在这方面享有优势。多年来，亚马逊掌握了在线上商城购物的数亿名消费者的购物喜好。
像沃尔玛这样以实体店起家的零售商，作为电商的后起之秀，连所谓的数据量都没有。沃尔玛希望通过一个在纽约市推广的名为JetBlack的试点项目来弥补这方面的缺失。支付600美元的年度会员费，JetBlack会员就可以获得商品推荐、快速配送，以及从无论在沃尔玛、古驰、蒂芙尼还是Lululemon下单任何商品都可以当天收货。
沃尔玛的员工还会上门拜访JetBlack会员，询问他们的喜好，更好地了解他们的购物习惯，这样当会员在网上订购牛奶的时候，沃尔玛就知道他们想要的可能是半加仑地平线牌有机减脂2%的牛奶。劳尔表示，消费者在80%的情况下会接受沃尔玛的推荐。
JetBlack的想法不在于沃尔玛逐一拜访消费者，而在于更多地了解他们的习惯并将其转化为人工智能算法。随着时间的推移，这个系统将变得越来越自动化。「这是一个长期游戏，」劳尔说道，「我们希望未来不需要人与人的互动，机器就了解你，了解你想要什么、喜欢什么。」当算法变得足够智能的时候，语音购物将会变得更准确、更便捷。
尽管如此，亚马逊在完善语音识别技术方面可谓领先沃尔玛几光年。Alexa在全世界范围内快速发展，远超一切竞争对手。沃尔玛则需要消费者使用谷歌助手进行语音购物。这就使沃尔玛远离了自有客户，它也更难去搜集宝贵的购物数据。
同亚马逊一样，沃尔玛也在解决最后一英里食品配送的问题。沃尔玛正与百度、Waymo、Udelv等技术公司联手开发自动驾驶配送货车。在自动驾驶货车成为现实之前，沃尔玛会一直不断地尝试完善现有的配送系统。
沃尔玛在2019年推出了一个项目，让店内的员工将线上订单直接配送到消费者家中的冰箱里。送货员配有摄像头，输入消费者家门上的一次性智能锁密码，将诸如牛奶、冰激凌、水果和蔬菜等易腐坏的食品放入冰箱。消费者手机上的软件可以实时监控或录像回看送货员进入家门后的各项操作。
一开始，消费者不愿意让陌生人在他们不在家的时候进入，但是许多人逐渐适应了，就像适应陌生人通过爱彼迎订房并住在他们家里一样。到目前为止，沃尔玛还没有收到任何投诉，尽管终有一天，一只不太友善的罗威纳犬可能会向一名送货员发出警告。
劳尔认为，直接配送到家里的冰箱可以节约成本。沃尔玛将不再需要将牛奶和冰激凌包装在保温箱里，这样就让沃尔玛在配送时间上更加灵活了。
通常，沃尔玛在下午4点到晚上8点会面临配送高峰期，消费者希望下班回家后食物就已经配送到家。沃尔玛新的系统允许其在消费者不在家时进行配送，意味着沃尔玛可以更合理地规划物流配送，减少配送次数，节约成本。
2019年，这个项目在一个市场进行了试点。「但我们有远大的规划，」劳尔说道，「这代表了未来。我们首先吸引愿意尝试的顾客，之后就会扩大规模。」
当沃尔玛和亚马逊在通过混业零售模式瓜分美国零售市场的时候，其他零售商的前途命运看起来十分黯淡。但一群坚定勇敢的零售商正在探索不同的方式，与巨头们共生共存。