石志强现在出门还是一双老北京布鞋，黝黑的脸上总是笑嘻嘻的。

60多岁的他，现在已经很少抛头露面。

不过，公司伙计们看到那辆车牌带8的奥迪A8低调地停在楼下时，他们就知道老板又来了。

公司的主营业务，到现在还是空调销售，只是不像以前那么赚钱了。

这门生意还维持着，用他自己的话说，高光已经过去了，现在就是舍不得这帮老伙计。

老石自己名下的资产，有人说有3个亿，有人说有6个亿，具体数字不知道，反正既神秘又低调。

只是，他代表了那个一去不复返的时代。

今天，这篇文章，是我和一个在空调行业做了多年的朋友，聊了整整一个下午的主要内容。

文章里，除了几个名人，其他人都用了化名。

石志强是土生土长的北京通州人，第一份工作还是在当时通州的一个热门大国企。

有一次厂里的两台空调坏了，店家派人来修，厂里安排他提前准备好了茶水、西瓜、遮阳伞。

工人师傅检查一番，没费太大力气，修好后从会计那里拿走了50块钱，差不多就是他半个月的工资。

那是上世纪90年代初，当时的小石才二十多岁，灵巧又谦虚，工人师傅蹲着抽烟时，跟他讲“行业内幕”，一句话让他辗转反侧——每台空调他们店里能赚到1500块钱。

石志强受到了巨大刺激，他在厂里辛辛苦苦干，两年也挣不了一台空调的钱。

空调大规模普及还是新世纪之后的事情

那时是卖方市场，一个商品经济草莽生长的年代。

老石开始闯荡那会儿，小生意很好起步，随便误打误撞进的行当，大概都是供不应求的状态，再凭着一股子横冲直撞的劲，稍用心思，低买高卖，就是一本万利的事情，根本不像现在生意起步的艰难。

就像很多著名企业家的故事那样，石志强也经历了离职、下海、借钱，挤火车南下，投亲靠友抢货源。

他的运气不算坏，来到江苏泰州，找到正如日中天的春兰空调，和天津、山东几个新认识的商家一块拼了一张提货单，烈日下在厂门口排了十多天的长队，险些跟人打起来，才终于拿到属于自己的那部分货，跟宝贝似的二十几台空调。

需求方已经联系好了——这并不难找，只要他能求到货，通州的那所公家医院就让他安排人过去安装，当场一手货一手钱。

小试牛刀的第一桶金，就这样到手了。

后来这家医院的空调维护、保养、更新换代，包括中央空调的安装，都是老石门下的生意。

不到5年的工夫，他开到5家店面，手底下有30多名销售员，20多名固定安装工。

除了春兰，石志强还果断和新的热门品牌格力、美的、海尔，还有进口的日立、三星打得火热，加足马力起飞。

春兰开始衰落时，他又把春兰在北京的业务经理拉到身边一起干，到现在还是公司的合伙人。

世纪之交时，老石一口气搞来五台二手五菱（柳州五菱，当年北京路面时兴的面包车），在5月份旺季开始前，把全车贴上空调广告，写上电话，插上彩旗，排着队在二环路、三环路和还没闭合的四环路上转圈。

又过2年，他家已经是北京空调销量的前三名。他的店里服务专业、态度好、上门及时，价格也公道（所谓公道也能在一台空调上净赚1000多块钱）。

苏宁也是靠着卖空调起家的

最疯狂的时候是2008年前那段时间，奥运的气氛逐渐上升，整个北京到处都是工地，而且个个工地热火朝天。

那段时间，北京5号线、10号线一期（劲松站至巴沟站）、机场线一期（东直门站至2号航站楼站）、北京地铁8号线一期等开通试运营，很快这些就成了全北京最繁忙的地铁线路。

全城很多酒店、宾馆、餐厅趁着奥运热潮，装修、开业，准备迎接国内外游客。

空调是其中必不可少的。

石志强三伏天在店里，根本来不及给客户啰嗦一句话，每到货一个型号，他就拿着单页站到柜台上，振臂一喊，此起彼伏的要货声瞬间把他包围，接着就是收钱，开单，预约上门。

送货的面包车、厢货车每天夜里在通州梨园装好货，第二天一早就跑到亦庄、顺义、东三环、北四环去，不光有分体空调，还有价格更高的中央空调。

那时他一天十几个小时忙成陀螺，到晚上九、十点钟才能闲下来，夜市上冰啤酒一入肚，想到自己只有高中学历，真是满足得不得了。

空调这个产业，从一开始就是家电行业中很特殊的存在。

一方面，因为空调往往需求量大且刚需，是建筑室内的明星单品；另一方面，处在供给侧的空调企业，从来不缺少话题人物。

石志强最早见到的春兰董事长陶建幸，可谓是春风得意。

他把一家负债550万元的破厂，经营成了中国最大空调生产基地，到2000年，春兰的资产规模达到120亿元，净资产80亿元，成为中国家电业的翘楚。

因为这样的功绩，陶建幸在1997年当选为候补委员，还是当地班子成员，一时风光无两。

挥斥方遒的陶建幸，在1996年5月召开了一场发展战略研讨会。

会上，他坚定认为空调市场已经饱和，利润越来越少，是个夕阳产业，前景堪忧。

后来的事情很多人知道，春兰股份先后介入摩托车、洗衣机、冰箱、汽车底盘和压缩机等项目，野心膨胀的陶建幸大杀四方，可因为战线太长，新业务并没有发展起来，空调主业也受到影响。

1997年春兰推出的“春兰虎”系列摩托车

在现实世界里，不是巧合，就是错过，他显然没有猜对未来。

1998年，影响中国之后二十多年历史的房改启动。

福利分房政策取消，全面推行住房公积金制度，开放商品房市场。

房地产市场成了黄金赛道。

有不完全统计，至少50多个行业从房地产的发展中受益。

这是一条空前宽广的大道，足以养得活很多家坚持专业化的家电企业。

石志强过人之处就在于他还笃信自己的空调事业，在春兰多元化扩张的同时，他和其他新晋品牌加紧了合作。

在市场的另一面，格力于1995年就成为全国空调产销量第一。

当时江湖上早就流传着格力朱江洪和董明珠二人组的传说，真是珠联璧合，风生水起。

特别是在市场一线活跃的“销售女王”董明珠，雷厉风行，杀伐果断。

全行业都知道，这个女人一天营销都没学过，却在杀入江湖第一年就是拿下1600万销售额的销冠，还在后面的销售生涯中，首创了若干项家电行业的新举措。

比如格力率先推出“淡季返利”和“年终返利”的做法，在空调淡季时激励经销商把钱打给工厂，享受一定的价格优惠或返利政策，既平衡了工厂在淡季的资金压力和旺季的供货压力，也把经销商牢牢地捆绑在格力这艘大船上。

比如区域经销商“联合代理模式”，在率先试点的湖北，董明珠把最大的四家经销商拉到一块，每家出资160万，格力出资200万，组成股份制销售公司，统一了的湖北省的出货渠道。

这样，格力将大户们的渠道利润上移至股份分红，避免了区域内恶性竞争，同时将销售力量紧密捆绑，荣辱与共，短期利益变成长期收益，这个模式在全国推广开后，形成了格力步调一致的渠道超级执行力。

至少在互联网渗透到千家万户之前，二十多年的时间里，这种渠道销售模式是所有品牌厂商必须要建立的基本能力。格力在这方面无出其右。

在抢夺市场最疯狂的阶段，一期促销活动，从珠海总部启动策划案，到形成政策文件下发各省销售公司，再到通知全部三万多家经销商，把物料、人员培训、活动场地等等准备就绪，从工厂到门店，可以用不到半个月的时间。

巅峰时的画面，是从城市广场到农村猪圈，从央视一套到街边小报，线下你能肉眼可见的地方，都有“好空调，格力造”。

成龙为格力代言的广告

2012年，董明珠正式就任格力电器董事长那年，各省轮流组织经销商到珠海总部开大会，单单北京就安排去了上千家商户，号称“千人大会”，声势浩大得快要赶上奥运会了。

听说那段时间，全澳门的服务业都应声涨价了。

转折点在2012年这一年。

另外一个空调巨头美的也在最高领导职位上完成了交接班。

美的接棒的是方洪波，这一年45岁，和董明珠都属马，马行千里，两个巨型企业却走出了不同的节奏感。

话说美的在2005年及以前同样依靠代理经营，层层分销。

在2005年到2012年期间，美的也建立起“代理商+美的”合资的地方销售公司，助力渠道下沉渗透。

但在2012年方洪波掌权后，这个大学就读历史专业、做过内刊编辑、一脸书生相的董事长，表现出清醒的头脑和超人般的意志力。

他一方面大幅缩减缺乏竞争力的产品线，另一方面果断坚定地在线下渠道模式中不断探索，逐步缩短渠道层级，裁撤冗余人员，资金效率和人员效率大幅提升。

美的抓住互联网大潮机遇，布局电商渠道。2012-2017年，全网零售额5年复合增长率高达92.8%。

2017年后，美的总部又将省级销司的权力收回，持续推进渠道扁平化，弱化了利润考核。

另外美的还重塑了全流程供应链，一方面通过“美云销”实现网批模式，缩短渠道层级；另一方面在供应端，持续探索T+3模式（结合区域云仓，下单到发货周期控制在3-5天）。

而巨头格力却遇到新情况。

“总部-分公司-代理经销商-零售商”这套传统的销售层级结构，产生了关系绑定、利益共享等好处的同时，也不可避免地增加了渠道成本。

追求渠道扁平化成了大势所趋，大多数企业都在砍掉自己的批发商，力图削减层层代理，让厂家直接触达门店，或者让厂家直接对接消费者。

格力也想这么干，但有点力不从心。

刚继任格力电器董事长时，董总开启的渠道变革路线是“收权”，即把一些老经销商总代理或经销商权力比重较大的省份，统一到全国一盘棋的“盛世欣兴”销售公司体系下，渠道层级没变。

改革难免会遇到些阻力。

比如山西的老经销商们被动了蛋糕，前去收编的总部人员形成内部规定：不得单独外出，如有必要，必须安排保镖随行，格力雇佣的十几名保镖都是退伍军人出身。

然而，格力还是在2015年遭遇了自成立以来第一次业绩滑铁卢——全年营收1005.64亿元，比2014年下降了近30%。

普遍的解释有两点：一方面是市场触碰天花板的体感开始明显，另一方面格力向渠道经销商压货实在是压不动了。

格力后面的销售业绩，起起伏伏，摇摆上涨，压力倍增。

单看今年1-7月份，全国房地产开发投资总额同比下降了10.2%，新建商品房销售面积同比下降了18.6%，商品房住宅待售面积却增长了22.5%。

地产预收款和个人按揭贷款齐步走下降，甲方资金链紧张，对于空调销售这样的乙方单位来讲就是灾难。在格力体系里，总部很强势，经销商是乙方。

经销商、格力，曾经的战友关系没法一直美妙下去。

2020年，就当董明珠在618直播间创历史销售纪录的第二天，格力第三大股东河北京海担保投资有限公司（全国最大的十个区域经销商联合体）减持了约25亿元的股份。

还是在2020年，山东作为渠道变革试点时，原山东格力销售公司业务骨干团队，带领旗下格力专卖店客户投靠美的空调，成立美的空调在山东第四个业务平台。

2022年8月，格力在河北地区授权新的经销商，河北经销商大佬徐自发和格力分道扬镳。

而后，这位徐总悄咪咪投资了飞利浦空调。

公开人员中，飞利浦空调董事长黄辉、总裁胡文丰分别是原格力电器执行总裁、总裁助理，董明珠的前秘书刘乙蓉如今是飞利浦空调的市场总监。

令人尴尬的是，河北、山东这些销售公司的大佬，还都曾是格力上市主体的股东、董事会成员。

也许是外来的和尚会念经，董总就让争议不断的网红人物王自如来负责啃这块硬骨头了。

回到中间商这个群体。

老石和大部分人都从个体户做起，他们未必自己一定要去做生产，但看到好产品后，抓住机会占据一块市场区域，拿到代理资格，用点心、费点力，低进高卖，维护好一批客户，基本也是躺着赚钱。

但那是一个交通不很方便，商品流通率不高，市场信息差还比较大，多数事情要讲人情的时代——它已经一去不复返了。

中国网购用户规模已经超过9亿人，‌占网民整体的82.0%，2023年全国网上零售额15.4万亿‌。

互联网技术的发展打破了地域限制，拉平了市场信息，消除了上街购物的麻烦，既快捷又省心，平行比价不求人。

这对于消费者来说，是天堂，对传统经销商来讲，简直是灾难。

‌特别是“90后”和“00后”成为消费的主力军后，这些传统经销商老板们实在是搞不懂，究竟是哪里不对了，但无法改变的事实，就是门店里生意越来越淡，一台空调的利润越来越少，最后可能连20块钱都挣不到。

石志强这样的老板，已经吃到渠道红利，虽然比不上徐自发这样的大佬们，但原始积累也够消解人生几代烦恼了。

刚刚从业的经销商们呢，或许还有机会转行，找寻些新的方向。

唯独年龄不上不下40岁左右，尚没有机会做大，又不知道转行做什么，陷在高度内卷的同行竞争甚至是同品牌商家互踩的漩涡中，忙不停却难挣钱，一年年被返利、库存套牢着，既上不去，也下不来，还常常目视顾客拿着手机直接就在门店里比价，自己却无能为力。

不知道从什么时间开始，“没有中间商赚差钱”成了一种政治正确。

事实是，不论是瓜果蔬菜，还是空调冰洗，中间渠道都是那个最广阔的就业市场。

追求效率，是市场经济的本能。

互联网经济，是效率空前之高的商业模式。

高效率意味着智力集中、资源集中，火力集中，每一个环节都用KPI或OKR来梳理考核，战斗力之强，见佛杀佛，遇鬼灭鬼。

消费者有机会享受到低价高效的商品和服务，代价就是作为就业者，所在的行业也可能因此被强者所淘汰。

无数消失的商场店、街边小店、小商摊、电子城、家电城在大呼小叫的互联网热潮面前，成了沉默的大多数。

人类每一次生产效率的提升，都要花相当长的时间和精力来消化它背后的代价。