编者按：纸媒已死？万马齐喑？其实，还是有杀出一条血路的赢家，比如《华盛顿邮报》。自从三年半前被亚马逊创始人杰夫·贝佐斯收购，《华盛顿邮报》已经快速完成了自己的数字化华丽转身，该报的网站流量已经翻了一番，而该报记者每日所发布的新闻数量也已远远超过《纽约时报》，如今该报正向其它的新闻机构授权自己的内容管理系统，这项业务每年能够带来1亿美元的收入。
是不是其他任何一份报纸在一位亿万富翁的管辖下，结果都可能会是这样？
文章来源：华创资本
2月10日早上9点，创业人物媒体“博望志”在微信公众平台上扔下一枚炸弹，“博望志微信平台无限期关停，归期未定。” 近期已经有多家内容创业的新媒体陷入困境，而传统纸媒的日子更加难过，国内外多家知名报纸赶在去年12月密集宣布休刊。纸媒已死？万马齐喑？其实，还是有杀出一条血路的赢家，比如《华盛顿邮报》。
自从三年半前被亚马逊创始人杰夫·贝佐斯（Jeff Bezos）用2.5亿美元收购，《华盛顿邮报》已经快速完成了自己的数字化华丽转身，而当年的收购价放到现在来看颇像是捡了个大便宜。
自从贝佐斯介入以来，该报的网站流量已经翻了一番，而该报记者每日所发布的新闻数量也已远远超过《纽约时报》（甚至远超BuzzFeed）。《华盛顿邮报》在这场数字游戏中获得了巨大成功，如今，该报正向其它的新闻机构授权自己的内容管理系统，这项业务每年能够带来1亿美元的收入。
2013年贝佐斯收购《华盛顿邮报》时，该报的新闻经营权已经被美国政治新闻网Politico大幅削弱，大量资深编辑出走，数字业务也由阿灵顿的一家公司所管辖。如今，《华盛顿邮报》就像是在风险投资人的扶持下成长起来的科技创业公司：新闻编辑室的显示屏滚动显示着网站分析数据，编辑们抱着笔记本漫步在办公室里的各个角落。
在报纸行业的艰难时期，《华盛顿邮报》的转变让执行总编Martin Baron成为了新闻业的大明星（他获得普利策奖，主导了2016年美国大选的报道，他也是去年奥斯卡最佳影片《聚焦》（Spotlight）男主角的原型）；该报的成功转型同样让其科技团队获得了更高的关注度，而这一团队本身早已成为数字媒体行业的佼佼者。
电影《聚焦》剧照
那么问题来了：是不是其他任何一份报纸在一位亿万富翁的管辖下，结果都可能会是这样？不一定。在贝佐斯看来，他把现在的媒体竞争与1999年左右的互联网大潮进行比较——两者本质上是一个向所有人开放的兵家必争之地，在这里任何人都可以花最多的钱，用最快的速度来抢占最大的市场份额。这就是亚马逊成功的故事，贝佐斯正将这一套做法施加给《华盛顿邮报》。
Marburger（图左）与Prakash在《华盛顿邮报》编辑室
为了重振《华盛顿邮报》，贝佐斯选择了两位有些跨界的管理者组合：
《华盛顿邮报》的首席信息官Shailesh Prakash是一位老派的技术专家，他曾在微软和美国网景公司工作过一段时间，在加入《华盛顿邮报》之前没有任何媒体经验。
而该报的产品主管Joey Marburger被称为《华盛顿邮报》的“朋克摇滚明星”，毫无疑问，这是因为他的耳钉以及他高中曾在朋克乐队中担当贝斯手的经历。Marburger是一位资深媒体人，在2010年加入《华盛顿邮报》以前，他一路从《普渡大学学生报》的特约编辑走向了《印第安纳波利斯星报》和《甘尼特报》。
如今，Shailesh Prakash与Joey Marburger已经是报纸行业的数字高手。他们在编辑室里与贝佐斯的交谈最多，甚至比执行总编Martin Baron还要多，他们的存在对《华盛顿邮报》一直以来的成功来说至关重要。
近日， Prakash 与 Marburger 在《华盛顿邮报》的编辑室接受了《哥伦比亚新闻评论》（CJR）的采访，在访谈中他们谈到了自己的老板贝佐斯、他们如何说服传统报纸记者与编辑们进行数字化思考，以及报纸行业如今在创新曲线中的哪个点等等话题。以下是部分访谈实录：
Q：行业中对报纸的商业模式有很多的担忧，你们对解决这个问题的进展怎么看？
Shailesh Prakash：我们首先要接受的一点就是：现在还没有人解决了这个问题。如果都还没人解决，那么我不觉得除了去尝试和实验我们还有别的选择。
Q：换句话说，按原来的做法是不可取的。
Shailesh Prakash：我觉得是这样。所以接下来我会被问到一个重要的问题——这样的尝试要花多少钱？你能负担得起吗？这一切只是因为贝佐斯在提供资金吗？
首先，我认为“尝试意味着一波又一波的资金”这种想法本身就是有缺陷的，事实是并不需要这样。
我们来看些例子。现在，我们正在与谷歌合作一个快速发布新闻的网站。到现在为止，进入该网站的流量还不到我们自己流量的10%。那么我们就当这项工作没起作用，或者说它还需要一些其他的投入，我们可以选择停止这个项目。我们并没有按照传统的“做个完美的计划吧，然后雇一些程序员，实施这个计划，可是完蛋了，没用”。
Q：让我们回到商业模式问题上来。亟待解决的问题是，培养受众的一个很大障碍就是新闻的生成是需要时间的。所以你用移动科技提升了这种速度，然后吸引了更多人来访问你的网站，但是然后呢？
Shailesh Prakash：这实际上是一个开放性问题。订户们是否会为网站额外的速度付费？一切都是未知的，但这一切都从尝试开始。
这之后就是商业模式的问题。如果我们能够为其他内容提供商的网站提升一点点速度，但能产生显著的转化效果的话，他们会付给我们多少钱？我能够把这项技术卖给他们吗？
Q：我不太敢想象这种想法能在新闻编辑室里流行。
Shailesh Prakash：这是贝佐斯提出来的。他说过，亚马逊设计kindle的时候，他们并不是想“把书本抛到一边，想出一种读书的全新方式”。他们的整体思路是，“我们如何保留书所带来的一切美好，并在其中添加数字化的魅力？”
他提到过，当你在读报纸的时候，你所享受到的那种愉悦感比数字阅读好多了。他将这称为“认知负荷”，所以，我们的很多设计选择就是去减少认知负荷。速度就是一个关键因素。我打开报纸的时候是不用等待的。它就在那里，那种感觉很棒，很轻松。
技术专家Shailesh Prakash
Q：回到文化问题。如果《华盛顿邮报》没有被科技公司收购的话，我们现在还会坐在这里讨论这些吗？报纸能不能够自主地产生这些变化？
Joey Marburger：我觉得有一些公司是可以的，但可能花费的时间会更长。贝佐斯收购我们已经3年了，我会说如果没有那次收购，我们可能会再花5到7年时间才能有现在的成就。贝佐斯并不仅仅是走到编辑室来给我们灌输一种全新的文化，告诉我们需要做什么，亚马逊在做什么，然后让我们复制。他那纯粹的想法在公司中散播开来。一夜之间，我们发现，没有那么多我们做不到的事情。人们变得比以前更能够去接受事物了。
Shailesh Prakash：他同样对薪酬模式做了很大的改变。我们从前的薪酬体系中最重要的标准就是营业收入。你是否达到了年初大家一致同意的营业收入目标？你是否能够得到奖金也就完全明明白白。当收入变缓而营业收入仍然是目标，那么你怎么办？降低成本，没别的办法。
杰夫收购我们以后，6个月的时间里，他完全摈弃了这一套做法。如今有另外的三个标准。基本上是：第一、你有多快？这非常主观。第二，尝试本身并没有什么不得了的目标。第三，可以辩论，但要作出承诺。因此，你可以争取你想要的一切，但一旦我们达成一致，就不能再动摇。这就是三项主观地决定着薪酬体系的标准。
Q：所以收益能力还重要吗？
Shailesh Prakash：不，就只有那三个标准。
Q：在我的经验里，记者不会在乎是否赚钱。
Joey Marburger：这仍然是一份工作，你还是要获得特定的分数。只是一切都以一种不同的形式架构起来。当你把足够的人团结起来，就很酷了；而如果你觉得你所做的一切都只是在计数而已，那一点都没有创造性，也没有趣味。所以现在我去到一个产品经理或编辑或随便的谁那里说，“嘿，我们想做一个尝试，我们还不知道这意味着什么但我们会试试，看会有什么结果，你们想参与吗？”他们就会说“好”。这一切都在我们去说服他们之前。
《华盛顿邮报》的编辑室
Q：《华盛顿邮报》在Apple News和Facebook上非常多产，而且你们在内容分发上有很多合作项目。你们怎么看流量与收益的关系？
Joey Marburger：我们已经提前开始审慎思考，想要稍微转变一下这个关系。但我们同样不想为了尽快赚钱就放弃培养受众。我们仍然需要扩大受众量。我始终认为互联网公司，尤其是面向互联网的媒体还有巨大的市场。但最终，你确实需要开始转变人们。
Q：《华盛顿邮报》的记者用700人的编辑室产生的在线新闻是《纽约时报》1300名记者所产生的两倍，这个事实本身就耐人寻味，这是怎么做到的？
Joey Marburger：在过去的3年里，我们雇佣了大量懂数字化的记者。他们明白互联网需要他们些什么，他们必须要更加多产。
同样，我们撰写报道和获取新闻的方式已经变了。一条新闻或许只有一条线索，但我们可以用一百种不同的方式来撰写。看看希拉里生病的报道：有视频、视频合集、分析、倒计时、叙事报道。实际上是我们在把新闻往前推，我们现在所拥有的数字新闻数量比以往任何时候都多。
有着亮眼耳钉的Joey Marburger
Q：我注意到数字开放性与年龄并不太相关。怎么大致地描述一下谁能够做到这样的转变？
Joey Marburger：这与成为一名好记者所需要的品质一样。他们只需要稍稍转换一下他们思考问题的角度。如果我们每个小时都要出版报纸，而且你的故事被排在头版头条的话，你会怎么做？这就是如今正在发生的。记者是聪明、热情，有好奇心的人。并且，如果这些品质以正确的方式施展在数字新闻上，那么他就成功了。
Shailesh Prakash：我们还有一个叫做Websked的工具，它现在就在我们的编辑室里，而且现在第一次有了中央控制系统，编辑们可以看到编辑室里在生产些什么——由视频、照片与博客各种形式呈现。
你需要输入一个截止时间——你觉得你要撰写的报道什么时候能完成？随着截止时间的临近，电脑会发送一个提醒：嘿，你的报道还有一小时就要截止了。我们看到你第三段都还没写完。你每天都能看到每个小时内发布了多少条新闻的图表。
Q：你说了很多要以产品为中心。产品是什么？是新闻吗？
Shailesh Prakash：不完全是，其它的也同样重要：产品的特性、是否能够储存报道以供稍后阅读、是否出现某一平台上、速度和事故频率。所有的这些都是产品的一部分，它们最终都要与新闻一同呈现。
Q：记者们习惯上难以接受“新闻是一种产品，而不光是新闻本身”的理念。我认为这是一种很艰难的转变。
Shailesh Prakash：这一理念的渗透性与热情在《华盛顿邮报》是非常明显的。贝佐斯是一个以产品为中心的人，我们每两周和他交谈一次，而这就是他跟我们所谈到的。顶层有这样一个人的存在让转变的发生顺畅了许多，大家会清楚的知道该期待的是什么。
这个行业中也有单纯用硅谷那套方法的例子，塞太多的药，病人会死的。
亚马逊创始人杰夫·贝佐斯（Jeff Bezos）