投稿来源：丁道师

日前，永辉旗下的超级物种上海五角场万达店关门，因其首次关店，引发媒体关注。

众所周知，超级物种是永辉超市2017年年初推出的“超市+餐饮+O2O”的新零售业态，当时被业界看做“对标盒马生鲜”而引发关注。

2017年年底，腾讯42.15亿入股永辉，拿到5%股份。当时各方认为腾讯重金入股永辉看做的就是旗下的超级物种，希望将腾讯智慧零售解决方案赋能给永辉超级物种，借以狙击阿里旗下的盒马鲜生，同时为腾讯智慧零售理念的跑通提供落地的场景。

得到腾讯支持后，超级物种野心勃勃的开启了战略大扩张。永辉计划，2018年超级物种开出100家门店。现在看来，没等到计划门店的落地，永辉超级物种却开启了关店步骤。

其实从去年到今年，永辉超级物种伴随着开店计划不达标、被母公司剥离报表、上海首次关店等等一系列新闻，被很多人认为“超级物种不行了”“超级物种要黄了”，质疑的声音不断。

关于超级物种近期的热点话题，7月4日下午，我接受《商学院》采访，谈了我的几点看法，今天分享出来。

1、为什么超级物种会出现关店的状况?

我们不能只看到超级物种关闭了一家店面，更应该关注到其两年来开了80余家门店，关闭的店面数量相比开店的数量，比例很低，只有1%出头。这个比例，即便放眼整个零售产业，都是一个极低的数据比例。

同时，我们很难通过单店关闭来佐证超级物种“发展遇阻”，除非像家乐福这种企业， 形成一定程度的关店潮，才能去分析企业背后的经营和管理状况的问题。永辉的超级物种(五角场万达店)关店后，官方也做了回应属于正常的经营调整。

当然不可否认的是，超级物种没有完成当初预定的开店计划。这一方面受制于大环境的不利因素影响，消费疲软和经济下行的压力加剧;一方面在于新零售的风口正在过去，市场红利和市场投入难以抵消，公司战略层面自然减少了投入。

2、从大规模开店到如今关店，是否意味着永辉云创对超级物种的经营逻辑在发生变化？为什么?

经营的核心逻辑其实没有变化，经营的策略变了，就是由“效率第一”转变成“效率和盈利兼顾”。未来超级物种的开店速度应该还会继续放缓，逐步追求正向盈利。

我今年初在《2019互联网经济两大关键词：高效发展和灵活就业》一文中，做过一个论述：2019年如果我们的企业还制定超乎规律的增长计划，就不合适了，这种增长即便实现了也是利大于弊，一定会留下严重的后遗症。

行业被动的发展放缓，由高速转入中低速发展，是未来十年、二十年的基本发展面。这种情况下，我们更应该主动的放慢发展速度，顺应大局。趁着行业外部转变，应该减少扩张，利用行业优胜劣汰的天然规则来想办法保存自己，然后适应行业发展新变化。继而在新环境中，重新寻找机会，可以判断，未来的互联网哪怕是一些细分领域，留下了的也都是大公司，而非草根创业公司。

现在看来，永辉的发展节奏，符合了当初做的分析预测，即主动降速，追求更理性的发展。

3、在您看来，超级物种与盒马鲜生相比，有哪些差异化的壁垒？其现在还有哪些不足之处?

超级物种有永辉多年的供应链体系和管理运营体系的积累，不是一个“从0开始创业”的项目，这是他相比盒马等互联网势力的优势所在。

当然超级物种的不足之处在于片面的强化互联网、体验、智慧生活，也就是我们常说的“好大喜功”，忽略了商业的本质：盈利。相信今年开始盈利会是主旋律，没有盈利能力的店面很难继续获得集团资源支持。

4、在您看来，永辉云创现有的三块业务(永辉生活、超级物种、到家业务)能否形成合力?云创业务当下重点关注的方向应该是什么?

从模式上来看，永辉生活、超级物种、到家业务等业务既可以独立运营，又能协作起来，为消费者提供一站式的生活服务。不过在实际操作过程中，遭遇的竞争对手太多，每个业务都有强大的对手，经营难度很大，协作更是难上加难。

其实永辉云创大有可为，但它真正关注点不应该是炫技，推一些华而不实的概念，而是依据场景需求，落地到消费者实际需求中来。

5、为什么包括美团小象生鲜等红极一时的新零售品牌，都陷入了关店潮?在您看来，新零售的核心竞争力究竟是什么?

新零售也好，智慧零售也好，无界零售也罢，要想做成规模化的事业，都是巨头的棋局，不太适合创业公司。

因为，BAT、京东、苏宁等利用其庞大的平台能力和运营能力，能够最大化的整合行业资源，拥有产业链的最顶端的话语权和解释权。当然，行业也只有让巨头们来作为主要的参与方，才能尽可能的健康发展，而不仅仅是高速无序发展。