“房地产的野蛮增长时代给商业地产带来了很大的阵痛，首先是供应量非常巨大，其次是同质化非常严重。”高力国际华东区执行董事郑河龙在“2022观点商业年会”上表示，这一现象在一二线和三四线城市都非常明显，三四线城市的总量更大。因此，商业地产未来的重点是如何去化和更好地运营，从原来的竞争速度和规模，到接下来的竞争运营，而且是精细化运营。

郑河龙表示，商业地产要回归商业的本源，最重要的两个主体是商场的消费者和商户。商业项目首先要认清目标消费者是谁、需求是什么、需求结构和消费力怎样，开业之后要了解消费者的满意度，在不同季节、不同的商业发展阶段，消费者的需求有哪些动态变化。对于参与经营的商家商户，在设计阶段就应该和所有商家进行访谈沟通，了解他们在工程技术方面的参数要求，交通动线的要求等，更好地支持商家销售，提升购物环境。

在郑河龙看来，商业地产的精细化运营是一个非常综合的系统化工程，一个商业地产项目的成功也是一个系统的成功，精细化运营需要具备以下八大要素。

第一大要素是长期持有，长期资本是商业地产可以健康发展的非常重要的前提。很多商业的持有部分，标准化设计、建造、招商和运营都做得非常好，但销售的部分很难找到好的，很多写字楼项目和商住项目也一样，闪售以后的租金、租户水准都是在低位徘徊。

第二是统一运营，在商办类的项目中，统一的招商运营以及后期的管理非常关键。对于商业项目来讲，一个商场会需要经过很多轮调改才能达成想要的效果，如果前期招商是一个团队，后期管理是一个团队，会带来很麻烦的问题。

第三是前期的精准定位非常关键，作为一个商业的经营者，要更多考量市场，市场需要什么，消费者需要什么，也要研究对标项目，包括体量、定位、业态布局、品牌构成等等，还要关注项目所在区块未来会有什么样的供应量，对项目会造成什么样的中长期影响。

第四是招商的前置，很多非常成功的项目会提前锁定一些主力店和次主力店，确认一些商户的技术参数，比如餐饮商户的餐饮条件，承重层高、用水用电的要求等等，这对其他一些业态谈判有一定的韧性，可进可退。

第五是设计深化，一个项目从前期定位到设计、到招商，一直到建设过程中，始终是一个动态过程，一般来讲会根据主力店次主力店的招商过程进行动态调整，这些需要在设计阶段进行前置化的优化。

第六是成本平衡控制，一个是项目定位和成本控制之间的平衡，比如街区商业、超甲级和甲级写字楼，面积的配置、装修的标准一定是不一样的。另外一个是短期的采购成本与中长期的运营成本之间的平衡，比如采购一个暖通设备，如果选择相对经济的品牌或者型号在前期可以节约大概三五百万，但是可能它的能耗不节能，三五年之后多出来的能耗已经不止三五百万。

第七是开业之后的运营管理，就是对商家进行各类运营支持，根据商家在运营过程中的参数进行一些调改，通过动态调整不断提升。

第八就是智慧平台，在商业领域是非常关键的工具。运营过程中运用智慧化平台进行科学的统计精准分析，尤其是对消费者的一些分析统计，非常重要，可以通过数据推导出消费者的消费需求和消费力。在精细化的运营中，智慧化平台对于科学决策非常关键。