作者｜新眸 李小东

最近互联网上出现了一个热词“IPD”，起源是飞书在前不久的“流程驱动新增长”新品发布会上，发布了针对制造业的飞书项目IPD产品解决方案。

IPD，全称Integrated Product Development，意思是集成产品开发。IPD不是新词，最早是由美国PRTM在1986年提出的PACE方法论，由IBM实践后被冠名为IPD，在国内又被华为应用后被奉为良药。

用官方解释，这是一种集成了众多管理模型和理论、众多企业最佳管理实践的产品开发模式、理念与方法。简单来说，就是一种把项目上下游人员和优秀方案“集大成”的开发模式。

过去的开发流程中，通常是一环做完再续上下一环，中间不同部门缺乏协作，很多数据烟囱，周期一旦拉长，资源消耗也大，可等到产品推出后，可能已经错过了市场。

按照当下市面上最流行的说法，IPD想解决的问题，是与其让产品经理、设计师、程序员、销售各自埋头苦干，不如让他们协同起来，在资源和信息共享的状态下，展开标准化的流程。

研发过程强调项目跟市场需求的关系，而不是产品功能与项目的关系，把产品开发当成一项投资，边评估边做。不是说产品功能不重要，而是功能应更多地基于市场需求和用户价值，不仅仅关注项目本身的完成度或技术实现。

跨部门协同、市场导向、结构化流程、阶段性评控，但到这只能说是上半层，给整套流程重新立了规范后，还要做到：避免因过分市场导向而造成的开发复杂性和供应链成本增加，合理分配资源，从产品维度升级到项目组合与平台维度，在全球范围内开放式创新等等，例如苹果iPod的创意就是由外部顾问提出后转化为市场成功的产品。

当然，完整的理念理解起来比较抽象，实施起来也困难重重，所以现在市面上营销味最重的仍在上半部分。

飞书的IPD项目，有人评价标志着成人礼，飞书在角色上实现了从协同办公软件向业务流程管理工具的成长，而在发布会上，产品经理介绍时给出一个结论：“飞书的产品底层逻辑和IPD的管理理论如出一辙。”

这句话透露一个很有争议的问题：把抽象的思想沉淀成一套完整的标准工具，靠不靠谱？

拆解下来思考，人人都说IPD是种重型管理体系，重在哪里？飞书项目的IPD扮演怎样的角色？解决方案解决的是什么问题？

第一个问题，因为有华为成功在前，国内大大小小的企业照虎画猫，但效果七零八落。现在即使提炼出IPD的核心思想，怎么落地也要看企业的实际情况。毕竟整套体系的形成过程异常艰难，从华为斥资数亿美金引入IPD流程，历经多年才把模式落地就可以看出，这是个相当繁杂的大工程。

华为的IPD，中兴的HPPD、苹果的ANPP包括福特的GPDS、APQP，都是基于这种思想具像化后形成的方案，学我者生，似我者亡，这些方法论能不能被其他公司拷贝过去复用，尚且仍是疑问。

还是以华为作例，根据一些咨询管理专家的叙述来理解，华为研发投入每年千亿级，为了管理庞大的研发资金建立了极其复杂的投资决策机制，而IPD正是这一机制的重要组成部分。华为通过IPD实现了研发项目的科学管理、高效决策和跨部门协作，推动企业的持续创新和发展。但对其他公司来说，本身体量限制可能并不需要像华为那样复杂的机制。

华为的IPD体系包含了概念、计划、开发、验证、发布和生命周期管理等六个阶段，每个阶段都有明确的任务和输出，以及严格的评审和决策机制。在引入IPD之前，企业文化更加注重创业精神和个人英雄主义。使得强调执行力和纪律性的IPD在初期团队协作和跨部门协同难以顺畅实施。

除此以外，资源和能力的限制、变革阻力和认知偏差以及外部环境和市场竞争的影响等，也都是IPD实践过程的阻力。

因此，通常情况下，相比更加注重快速迭代和灵活性的软件行业，IPD更适合需要各种硬件加工和供应链长等待周期的硬件开发，或软硬一体的复杂系统，主要是因为其强调的跨部门协作、明确的阶段划分和决策评审以及风险管理等特点，与这些领域的开发需求高度契合。

那么飞书项目的IPD怎么样呢？

据了解，二十年前IPD老家PRTM就参与培育过一款针对IPD的应用软件，这款产品当年吸引了不少大公司客户，早期成长很快，但不到几年就退出市场了。到现在，飞书之外，似乎的确真的没有哪款软件专门做IPD。侧面说明这个领域的开发难以成熟。

从飞书宣传海报上看，IPD项目主要实现的是在线协同审批、执行进展可视化、业务数据跟踪、流程高可配和标准化等工作。

大多人很难完全懂IPD，但飞书的demo容易看懂，归根结底是基于协同办公的底子，针对计划、评审进行管理改造，整个流程可视化，起到降低资源浪费，提升灵活性的作用。

可以肯定的是，从专注协同，到切入垂直办公场景，再到AI技术加持，IPD是飞书对大公司产品开发重要场景的一次深入聚焦。

但另一边也注意到，飞书项目原本是作为抖音背后的生产线，随着抖音的高速增长，团队规模迅速膨胀，业务流程越来越复杂，用到的项目管理工具也越来越多。在抖音负责研发的洪涛发现，最大的时间成本是浪费在组织之间的沟通协调上。

换句话说，飞书项目诞生的使命，是成为一款高效敏捷的项目管理工具，旨在解决内部复杂流程，以及多角色协同所带来的沟通与上下文信息传递成本问题。

对外商业化之后，飞书项目的客户最早多来源互联网和消费领域，包括这次发布会上的客户代表里，锐捷网络、新大陆、玛丽黛佳和SKG，单从画像上看，和华为这类公司有着巨大差别。

当然，并不是说华为的IPD就是绝对的标准，按洪涛的说法，在开发飞书项目的时候，他也没想过有朝一日会为开发硬件提供服务，但在过程中发现，对ROI的绝对重视，对跨部门的协同需求，对市场的敏感度把控，这些在行业里具备共通性，制造业的需求更加紧迫。

从客观视角来看，抖音内部的业务开发流程，包括迭代出来的飞书项目作为产物，这都足以成为业内先进的流程管理标杆。也因此在业内人士看来，套着IPD的名头进行宣传，反而是一种不自信的表现。

但事实上，在产品开发周期、业务流程改造这件事上，对企业来说属于伤筋动骨的工程，一般都必须有一号位的坚定主持来推进。国内大部分的制造型企业，还处在一个待开发的阶段，也就意味着，它们的领导者、管理层，可能还大多停留在二十多年前惊闻华为IPD转型成功的时期，IPD这个在今日都不算先进的名词，倒变得更有说服力。