作者|略大参考 二毛
01 处境艰难
一连串的变动在耐克被紧锣密鼓的安排下来:
CEO约翰·多纳霍正式离职,前耐克市场总裁艾略特·希尔被返聘,于10月14日回归,以耐克首席执行官的新身份开始了在老东家的新工作;
除此之外,耐克大中华区的负责人也发生了变动,由在耐克工作了近20年的董炜——一个更懂中国的负责人,来担任董事长兼首席执行官,同时,她还兼任耐克旗下子品牌ACG的全球首席执行官,未来ACG将会是集团发展的重点。
另外,在最近的分析师电话会议上,首席财务官马修·弗兰德对媒外透露,未来耐克将在跑步赛道和100美元以下的市场发力,寻找新的增长机会。
频繁变动的背后,自然是因为焦灼的增长困境。耐克已经太久没有好消息传来了。
“我们现在处境艰难,这是不争的事实”,在回归后举办的公司全体会议上希尔如此表示。
不久之前,耐克发布了2025财年第一季度财务数据:在全球市场,耐克营收不及预期,收入115.9亿美元,同比下跌10.4%;利润10.5亿美元,同比下跌27.6%。而就在今年上半年,耐克刚刚交出了史上最差的一份增长财报(剔除疫情影响):2024财年(2023年6月1日~2024年5月31日),耐克营收514亿美元,同比增长不到1%。
而在大中华区,耐克本季度的销售收入为16.7亿美元,在汇率不变基础上下降3%,结果也是同样的不尽如人意。
要知道,大中华区的增长曾经是耐克最亮眼的表现,2024财年第三、四季度(2023年12月至2024年5月),耐克大中华区的营收是39.84亿美元,全年收入75亿美元,同比增长8%。然而三个月后,这份增长戛然而止。
事实上,耐克中国的危机更甚于其他地区,因为它面临的不仅仅是当前账面数字上的减少,更大的挑战在于中国运动品牌对它的围剿。
比如安踏。
耐克表现最差的同一时期,安踏交出了有史以来最好的成绩。
据财报显示:2024年上半年,安踏同比增长13.8%到337.4亿元,与耐克中国之间的营收差距已达到50亿元人民币以上。一个等式开始在行业中流传:1个安踏= 1.2个耐克中国=2.4个李宁集团=2.6个阿迪中国。
从2022年上半年开始,安踏的营收就始终领先耐克中国。如今行业似乎已经形成一种习惯:每逢安踏发布财报,耐克都会被拉出来“示众”。
不仅仅是安踏。数据显示,今年上半年,除了李宁,特步、361度的营收也延续了过往的高增长,分别增长了10.4%和19.2%。
让领航者无奈的,有时候并不来自于跟随者的超越,而是当后者的进步势不可挡时,自己只能停留在原地干着急。
耐克停留在原地太久了。我们以耐克的拳头产品篮球鞋为例:如今销量最好的科比系列已经是10年前的产品了——它已经太久没有进步了。
然而,就在耐克停滞不前时,它的中国学徒们却在持续发力,无论是产品上的追赶还是营销上的致敬,中国学徒都在分食耐克原本的市场份额。
论体量,安踏不是耐克集团的对手,但从发展趋势来看,中国运动品牌除了深耕本土,已经开始频频试水海外疆土,近些年品牌向上的打造成果肉眼可见。而耐克对应的更多是守城,且零售折扣率同比不断加大,毛利率下降,价格带失守。
图注:耐克中国数据统计周期为2023年12月-2024年5月
进攻与防守,角逐的从来都是未来战场,耐克不得不着急。
02 铁锅炖自己
媒体习惯“秋后算账”,前CEO约翰·多纳霍很大程度上承包了市场对耐克的口诛笔伐。
人们把耐克衰落的原因归咎于这位空降的职业经理人,诟病他商科出身,不懂耐克。很大程度上这也代表了市场对多纳霍的看法。
外界对多纳霍的指责,火力集中在耐克的“DTC改革”(注:Direct To Consumer,直接面对消费者的营销模式)。
但是等一等,让我们来看看多纳霍接管耐克的时间点:2020年。这个时间段,全世界只有一个主题:疫情。
疫情对耐克的影响是巨大的,2020财年(注:2019年6月~2020年5月),耐克营收374亿美元,同比下降4%。
事实上,在《鞋狗》一书中,菲尔·奈特80年代就意识到从外部招人来管理耐克,失败率是很高的,原因是“文化不相通”。2005年空降的威廉·佩雷斯任职一年后就离职的经历,也验证了他“外来人”无法带领耐克的观点。在这种情况下,菲尔·奈特还是选择了约翰·多纳霍,看上的无疑是多纳霍的职业背景——
耐克之前,多纳霍曾担任过贝恩咨询和eBay的CEO,控制成本与电子商务思维,是他多年历练出的核心技能。
这正是耐克当时所需要的。这个庞大的体育帝国有着相当复杂的组织架构,仅副总裁和高级总监就有数百名,这在一定程度上影响了它的效率,比如,耐克从几年前就开始发力线上渠道(Nike.com)和自营门店,但始终进展迟缓。
上任后,多纳霍开始推进耐克的DTC改革,明确指示要让“以耐克线上网站为主导的DTC渠道”成为公司第一的收入来源,减少经销商的销售比例。从2020年年中开始,耐克取消了与多家零售商的合作,包括Belk、Big 5、Bob’s Stores、Boscov’s、City Blue、DSW、梅西百货、Olympia Sports等。
耐克传统的销售方式是经销商模式,它极少开设自营门店。比如全球最大的运动鞋服零售商之一Foot Locker,耐克的产品曾占这家经销商业务的75%,几乎撑起它的命脉,但多纳霍推进DTC改革两年后,这个比例被降到60%以下。
改革的大棒落到小经销商头上,似乎力道更重。部分经销商反馈:从耐克高价订货,但货还没到,品牌直营渠道已经在低价甩卖了。
当然,经销商的泪水,一度在业绩面前显得不足一提。
多纳霍接手耐克的一年后,耐克营收规模达到445.38亿美元,同比增长19%,尤其是净利润达到了57.27 亿美元,同比增长 126%,其中大中华区全年营82.9 亿美元,同比增长 24%,集团于2023财年突破了500亿美元的规模,实现了上一任CEO多年的愿望。
但耐克的风光未能持续太久。
DTC模式高度依赖产品力——这是多纳霍这个“外来者”不熟悉的战场,他对“股价和成本”似乎更擅长一些,一度为了盈利,此外,相比传统的经销模式,DTC模式的经营成本更高。没有足够强劲的产品去驱动增长时,品牌很容易遭遇反噬。
而多纳霍接手之后,耐克并未推出真正的新爆款。
问题在今年逐渐凸显。2023财年,耐克直营收入占总营收的43.6%,2024财年几乎与2023财年持平,但净利环比大幅下跌,2024财年第三季度直接跌去了25.73%,2025财年第一季度,这一数据再次下跌至27.6%。
图源:华丽志网站
据CNBC报道,DTC策略给耐克带来了不间断的退货、自有库存麻烦,处理成本、物流成本大幅增加。在传统的经销商模式中,这些问题可以由批发零售商去解决。
更糟糕的是,耐克与经销商的矛盾给了其他品牌机会:Hoka One One、Asics、New Balance和On(昂跑)等品牌趁机抢下耐克抛弃的鞋墙,他们如今在全球的市场份额已经达到了35%,而2013-2020期间则是20%。
耐克架起铁锅炖起了自己。
不过,如果你了解耐克便知道,早在2015年,耐克就提出了DTC,并于2017年将其正式确定为战略目标之一。只是如今失败了,账自然就算在了约翰·多纳霍的头上。
类似的故事,中国互联网也曾上演过。
03 好运流走就再难回来
如果不是多纳霍,而是一个 “懂耐克”的人来掌舵,耐克的情况会比现在好吗?
随着老将艾略特·希尔回归并接任CEO,这个答案会逐渐清晰。
股市率先给出反馈,以10%的涨势欢迎这位新的领导人。不过,市场情绪并没有得到很大改善。
广告营销专家王元元在自己的播客中这样陈述:“除非耐克再出现一个划时代的新产品,才有可能再回到巅峰”。在他看来,一个品牌做一个很大的错事或是对事,空间是有限的,成败的关键还是时代的走向。
遗憾的是,时代的潮流似乎不再青睐耐克了。
耐克的踌躇不前,很大程度是因为,长久以来,来自产品线上的消息令人沮丧:旧的战场在不断失去,而新的增量却始终没有上来。
2014年,耐克曾将“nikewoman”放到集团最重要的战略,然而在做了巨大投入后反响平平,反而因推出了一款针对穆斯林女性的“防水运动头巾”后受到舆论攻讦——在女权运动成为舆论主题叙事,穆斯林女性想要摘下头巾的当下,此举像是在嘲弄女性。
截至去年,耐克女性业务营收只有86.06亿美元,同比增长4%,远低于整体增速和男性业务增速,布局近10年,女性业务仍不及男性业务的一半。“nikewomen战略更多是品牌对于市场思考后的决策,耐克的基因里是没有女性色彩的”,王元元提到。
新市场乏力,曾经成就耐克的篮球球市场,本身也遭遇发展瓶颈。
根据国际市场研究公司NPD Group的调研报告,篮球鞋在美国运动鞋市场的份额从2013年起持续走低;2014年篮球鞋在全球运动鞋市场的份额约为13%,如今只有不到4%;除此之外,与2019年同期相比,功能性篮球鞋的销售额下降了约13%。
一位从事体育用品营销的人士告诉略大参考,国产品牌靠高质低价拿下了很多垂直运动赛道,“比如1000块钱以下的预算,去耐克买篮球鞋,只能买到垃圾款,在国产品牌可以买到很好的旗舰款。”
篮球曾经是耐克故事闪光的开端。
1984年,耐克公司所有产品的销售额加起来也只有6500万美元,但这一年,耐克签下了品牌历史上最重要的一个人:乔丹。几乎在同时,NBA迎来新掌门人大卫·斯特恩,开始成为世界上最成功的职业体育联盟之一,为乔丹后来成为全球顶级篮球明星提供了新的舞台。
1985年4月,AJ 1代正式发售,8个月后,仅乔丹一款产品,就为耐克创造了超过1亿美元的收入。自此,耐克在篮球这条赛道上开始腾飞,也是篮球,将耐克带向了全世界。
如今看来,耐克也是踩中了风口。但风总会停止,猪也终将落地,运气有来的时候,自然就有走的时候。
“是的,我要公开承认运气的作用。运动员需要运气,诗人需要运气,做生意也需要运气。努力固然至关重要,智力和决心也很宝贵,但是有时候运气却会决定最终结果。”在《鞋狗》那本回忆录的最后,菲尔·奈特将自己的成功归咎于运气。
04 没有人能给耐克答案
尽管已经坐到了同一张牌桌,但耐克拿到的牌与安踏不一样:一个在自下往上打,而另一个需要自上往下打。
这也就意味着,即使两位选手在中国市场开始正面竞争,但它们手里拿到的牌并不一样,打法也必然不同。
安踏掌门人丁世忠的书桌上始终放着菲尔·奈特的《鞋狗》,从品牌矩阵、到DTC的销售模式,这位耐克的忠实学徒一直以来都在摸着耐克过河。到现在,它在中国区的业绩似乎实现了青出于蓝而胜于蓝。
从2020年开始,安踏的营收开启腾飞模式,并保持高速增长至今:
2024年上半年,除了安踏主品牌同比增长13.5%至160.8亿元,FILA也同比增长6.8%创历史新高,增速走在同等规模国际品牌的前列。其他品牌如DESCENTE迪桑特、KOLON SPORT可隆等,均实现了35%至40%的零售额同比增长,亚玛芬收入同比增长14%至21.77亿美元。
业绩提升很大部分源于安踏品牌实现了向上的拓展。如今它的客单价已经达到670-680元附近,下一阶段的目标是800元。
品牌矩阵对其的影响无疑是巨大的。无论是始祖鸟、萨洛蒙还是迪桑特,这些品牌在各自的细分赛道都是头部品牌,安踏用自身渠道扶持这些品牌在中国区的增长时,它们多年积累的的品牌势能、科技力和产品力也在反哺安踏。
另一边,安踏已经在磨刀霍霍向海外。
去年,安踏签下NBA球星欧文,拿到了打开美国市场的钥匙。它在东南亚亦有布局。在2024中期报告中,丁世忠专门提到了全球化战略的具体计划,可以确定的是:安踏已经做好扩张版图的准备了。
这是一个品牌处于成长期时候的幸福时刻。堡垒初具雏形,同时拥有向外征战的空间与野心。它有具体的学习对象,比如耐克,同时又可以结合自身特点进行创新。
当然,安踏也有很多的难题需要解决。比如,亚玛芬在海外的增长情况始终不理想,今年上半年,欧洲、中东和非洲大区的销售额同比增长1%至5.9亿欧元,其中第二季度增长1%。美洲仍然最大市场,但上半年录得0增长,销售额为7.77亿美元。亚玛芬“吸血”安踏的理论甚嚣尘上。
而外界始终关注斐乐的增长状况,很大原因在于:它是安踏腾飞的起点,也是安踏收购其他品牌未来走向的参照物,但近几年,斐乐的增长飘忽不定。安踏最近发布的2024年第三季度财报显示,斐乐录得同比负增长,成为唯一给增长“拖后腿”的品牌产品。
但对于安踏而言,它手中的牌还远远没有打完,迪桑特、可隆等品牌在可预测的未来几年内,仍会保持高速飞行。
但耐克不一样。
它已经在引领者的位置坐太久了,很长一段时间里,耐克是所有运动品牌的答案。这也就意味着,当有危机出现时,没有答案可以给他抄。
在中国市场,耐克的走势不是孤例。BBA已经走下神坛,还有无数曾经带着“国际大牌”光环被追捧的品牌,如今都陷入与国产品牌的鏖战之中,其中不少已经显出颓势,甚至明显落后。就连星巴克,都被中国市场9.9元的血战,搅和得乱了阵脚。
一个底层在于:中国市场的消费逻辑变了。
除了奢侈品品类,中国消费者对国际大牌已经祛魅。在产品力不断升级的前提下,国产品牌更了解自己的用户,从需求设计到营销故事,都可以更对味儿。相比之下,同样的打法之于国际大牌,以前是高级,现在是傲慢。
在国产品牌占主导的消费叙事之下,购买性价比更高的本土品牌成为一种趋势,而非预算有限的无奈之举。以跑鞋为例,据数阔云听CEM数据反馈,舒适度和性价比是影响多个年龄阶段消费者决策的共通点。同等价位下,国产品牌的运能性能是高于耐克的。
图源:数阔云听CEM
耐克应该弯下腰了。
同时,产品力永远是品牌的答案。耐克需要再造“神”鞋。就像苹果公司在iPhone面世后开启新的故事,一款划时代的产品,永远是商业公司成功的关键。
在此之前,如果想稳住中国市场的局面,它还需要弯下腰来细细经营,真正去了解中国消费者的需求,释放更多尊重。这或许无法在短期内带来多大收益,但可以让细水流得长一点,稳一些。
当然,尽管眼下形势不利,但耐克已经做出一系列行动,只是这些行动仍需时间来检验成果。
举目四望,耐克在全球范围内的位置依然稳固。正如耐克签下的第一位代言人,美国长跑运动员普雷方丹说过的那句话:
有人可能会打败我,但是他们必须付出心血和努力?