文｜洞见新研社 

李斌对蔚来和乐道人事调整还在继续。

4月10日，蔚来发布内部邮件宣布大量人事变动。

蔚来方面：

原用户关系（UR）负责人沈泓因个人原因将离开公司。

任命孙明担任用户关系（UR）负责人，向高级副总裁魏健汇报，孙明不再担任蔚来上海区域公司总经理。

任命夏庆华担任蔚来上海区域公司总经理，向公司总裁秦力洪汇报，夏庆华不再担任乐道用户运营及服务负责人。

品牌与传播（BC）车型与技术传播部（VTC）、区域市场协同部（RMD）、营销策划部（MPD）等部门合并，成立蔚来营销活动策划部（NMA），由马麟兼任部门负责人。

马磊不再担任品牌与传播（BC）媒介与传播部（MCD）负责人，该部门负责人由马麟兼任。

乐道方面：

乐道事业部（OV）乐道品牌与传播部（OBC）更名为乐道营销活动策划部（OMA），负责乐道品牌建设、传播、用户增长、市场活动的策略策划及官方媒体平台运营，并支持区域公司市场营销相关工作。原乐道品牌与传播部（OBC）媒介、用户增长、舆情等执行职能并入蔚来品牌与传播（BC）相关部门。

原乐道品牌与传播部（OBC）负责人纪昊因个人原因离职。

在此之前的4月2日，乐道汽车原总裁艾铁成通过乐道App发表文章宣布离职，不再担任乐道汽车总裁和蔚来高级副总裁，接任艾铁成的是蔚来能源原业务负责人沈斐。

当时与乐道人事变动一起发生，还有内部组织架构的变革。乐道的研发、供应链、质量部门向蔚来CEO李斌汇报；营销体系向蔚来总裁秦力洪汇报。

李斌频繁动作的背后是对今年四季度盈利目标的焦虑，毕竟2025年已经过去1/4，“别家孩子已经考上大学，而蔚来”还在复读“。

01 乐道卖不动，蔚来也卖不动

在汽车行业，临阵换帅的原因大多只有一个，那就是车没卖好。

乐道自不用说，去年的广州车展上，艾铁成曾乐观表示：“乐道L60在12月份的交付量应该过万，2025年1月从万再往上爬，到了2月应该过1万5，3月就是2万辆，做不到的话（我）就只能下课。”

可是今年前三个月，乐道分别交付新车5912辆、4049辆、4820辆，艾铁成吹的牛没有实现，下课自然难免。

相比乐道，蔚来主品牌的销售情况也好不了多少。

今年前三个月，蔚来品牌也只交付新车27313辆，被小鹏的94408辆和理想的92864辆交付量远远拉在身后。

因而进入4月以来，蔚来在消费端开始了大幅降价促销。

4月初，蔚来推出5年免费换电、5年0息金融优惠等优惠活动。

以ET5T为例，在北京地区，原价29.8万元的ET5T在叠加BaaS方案减免、置换补贴等优惠后，最终落地价可降至15.59万元。蔚来的老车主如果放弃老车权益，还可享受复购抵扣3万元，也就是说，只需花费12.59万元就能拿下。

其他热门车型如ES6、EC6、ET7、EC7，原价分别为33.8万元、35.8万元、42.8万元、45.8万元，享受最大优惠后，价格可低至16.1万元、18.1万元、25.1万元、28.1万元，优惠幅度最高接近五折。

过去很长一段时间，李斌一直对媒体表示蔚来“不降价”，然而上述动作的背景是今年要达44万辆的销售目标。

蔚来去年交付了22万辆新车，今年蔚来品牌除了2025款蔚来 “5566” 车型（ET5、ET5T和ES6、EC6）之外，还将推出75万以上的ET9和第四季度的一款新车。

乐道除了目前在售的L60，今年还将推出2款新车，一款是预计在三季度交付的大三排SUV乐道L90，一款是在四季度交付的大五座SUV乐道L80。

加上在4月上市的第三品牌萤火虫的首款新车，李斌认为在9款新品的拉动下，蔚来整体销量会迎来新的增长。

可是蔚来主品牌新车上市时间较晚，加之价格偏高，注定不是走量车型，而萤火虫的精品小车定位在中国市场早已被验证，很难担当起走量的重任，大部分销售增量需要乐道消化。

L60面对的竞品是新款Model Y、极氪7X和小米YU7，乐道L90则与问界M8、理想i8等车型处于同一赛道，竞争形势并不乐观。

02 摊子铺大了

明明都已经好起来了，蔚来怎么又陷入了困境？用一通俗的话来概括，“步子迈大了”。

很多初创公司在企业运营层面都讲究业务聚焦，一根针顶破天，这样才能将有限的资源发挥到最大的作用，然而蔚来作为一家新势力车企，胃口极大，在多个“战场”同时开火，为了卖车，做换电生态；为了提升智驾水平，上马自研芯片；甚至还做起了手机的业务。

具体在卖车这件事情上，蔚来在NIO主品牌还需与友商们苦苦厮杀，未能稳固地位的情况下，一年之内连发乐道和萤火虫两个子品牌。

李斌曾多次表示，子品牌的诞生并非赶鸭子上架，而是底层技术筑牢之后的“水到渠成”，然而乐道的高开低走则在一定程度上说明蔚来并没有做好准备。

乐道上市初期，凭借着较高的性价比以及蔚来主品牌的背书，销量还算不错，李斌和艾铁成多次表示“爆单了”，但进入2025年之后，受产能拖累，换电受限制等因素影响，乐道销量从月销过万直接跌落至两个月加起来不到1万。

艾铁成曾在3月份复盘乐道销售目标没有完成的原因，一是准备不足，车没有及时交付，很多订单流失了；二是由此造成的“次生灾害”，导致市场信心不足，“如果去年订单不流失的话，那今年的1、2月份趋势会更好，乐道就能顺势而为，抓住把新车市场效应转化成用户口碑效应的机会”。

李斌则用“乐道品牌知名度低、销售网络需要爬坡、销售人员不够成熟、换电兼容不到位”进行总结。

至于萤火虫，蔚来的定位是面向海外的全球化车型，出海的方向没有错，可是蔚来有能力在这个时间两线作战吗？

很早之前，蔚来就在欧洲市场布局了，根据相关报道，蔚来目前已在欧洲建成了近百家蔚来中心、蔚来空间和服务中心，数十座换电站和超充站，可是这巨大的投入去年在欧洲只换回了1598辆销量，占比不到1%，今年前两个月蔚来在欧洲的销量都只有两位数，分别为31辆和73辆。

一个可以借鉴的案例，小鹏汽车也曾计划推出独立子品牌MONA，后经调研衡量同时经营两个品牌的难度之后，做了减法，将MONA作为一款车型推出。

至于与智驾相关的车载系统、智能座舱、三电，乃至芯片，只要车上需要的，蔚来通通自研，虽然从长期来看，“全栈自研”可以做到核心技术的自主可控，有利于形成自己的护城河，但精力分散、资源平摊必然导致样样都有，样样都不突出。毕竟，传统的成熟车企也不会将所有技术都全部自研。

03 CEO不能当好人

李斌显然也是意识到问题的所在，项目摊的太多，成本控制能力不足，继而影响到公司的盈利，于是这才有了这次人事和组织架构的大调整。

要知道，自蔚来创建以来，李斌反思蔚来的危机大多来自于“决策于执行脱节问题”，很多时候自己将锅背了下来，从未对组织架构进行过调整，长久口碑的积累，有了“车圈好人”的标签。

例如，智驾研发项目中，李斌为项目组建了一个数千人的团队，三年投入接近百亿，可现今还是没有显示出足够强的竞争力，没有实现端到端，城区NOA的表现也远远不如友商出色。

面对如此成绩，李斌没有对团队做出任何惩罚，还是一如既往的加油打气，“理想就用了几个月而已，咱们加油干便是”。

对照着小鹏汽车，也曾因销量原因陷入困境，何小鹏先是将最高决策权从总办收归自己手中，将十几个业务组织架构重新整理，然后挖来了王凤英，运用铁腕手段对公司的内部管理和供应链进行整改，这才慢慢回弹，重回销量榜单。

因而从今年3月开始，可以明显看到李斌在“好人”标签之外的变化。

3月14日，李斌面向产研集群全体员工进行的一次内部讲话中，再次强调了“基本经营单元”CBU的核心逻辑，“要在有效的资源边界内，把钱花在刀刃上，把时间花在刀刃上”，蔚来预计在一季度大规模推行该制度，二季度实行全面落实。

3月23日，一场蔚来小范围沟通会上，李斌表示， “我们从来不去说把谁谁谁干掉这个事，当作优点来说，这个事我们不太认可。”

同时，李斌还倡导在公司把每一笔帐算清楚，“一个区域公司、每一辆车、每一块电池、每一个市场活动、每一个研发项目、每一个电机，我们都要搞清楚，把账算清楚。每一个经营报表都要有人负责任，这就是全员经营意识。”

虽然在过去的10年间，蔚来让20多个VP“主动走人”，其中大部分“是公司让他们走的”，可是经营业绩的好转仅仅就靠“换人”就能实现吗？

乐道已经失去了市场占位的时间窗口，萤火虫前途未明，换电业务距离收获也还遥遥无期，蔚来的改革终究还是来得晚了些。