会员店“二选一”背后的商超焦虑症

仓储会员店能成为连锁商超的“救命稻草”吗?

文|IT老友记 韩志鹏

在互联网反垄断监管如此严厉之际,家乐福却将“二选一”问题摆上台面。

10月22日,家乐福中国首家会员店开业,其在微博上公开表示,由于竞对施压供应商“二选一”,导致店内大量商品被供应商“回购一空”,消费者无从购买。

而家乐福的矛头,直指入华二十余年的山姆会员店。

随后,盒马也加入战局,与家乐福共斥山姆涉嫌“二选一”,对此,沃尔玛回应称:希望有关方停止扰乱市场秩序的行为……企业应专注自身特色的开发,不断对商品和服务进行创新。

截至目前,这场商超“二选一”的争议暂无定论,关联方的“口水战”让事实更为扑朔迷离,而穿过所谓“事实真相”的迷雾,我们却能窥见连锁商超的自我焦虑。

如果总结2021年连锁商超行业的关键词,一是社区团购,二是仓储会员店。

从去年下半年开始,受社区团购的冲击,永辉、家家悦等商超股的业绩均是一片惨状;而为扭转颓势,商超巨头们祭出了新的招数——仓储会员店。

家乐福、华联、永辉、盒马,就连老牌外资企业山姆会员店,纷纷在加速扩张仓储会员门店,而在新业态的推动下,连锁商超的线下客流,确实也有所复苏。

但仓储会员店能成为连锁商超的“救命稻草”吗?

会员店“流变”

仓储会员店,在中国市场也绝非新概念。

1996年,山姆会员店入华,在深圳开出第一家仓储会员店;同年,麦德龙在上海普陀区开出首店。外资仓储会员店正式叩开了中国的大门。

进门前必须先交费、陈列商品清一色的大包装……在彼时国人的生活水平和观念认知中,仓储会员店的概念确实太过超前。

因此,麦德龙中国在2010年取消了会员费,山姆会员店在华扩张也几乎是“一年一间新店”的速度;初代的外资仓储会员店们,也患上了“水土不服”的疾病。

改变者是Costco。

2019年,Costco中国首店落地上海时,一度是“门庭若市”,消费者在店内抢购着平价的茅台、LV以及各类进口食品。

一项新零售调研数据显示,2020年,Costco上海店的单店年销售额高达24亿元;若以30万会员的基数计算,单个会员贡献度就达到8000元。

Costco缘何如此火爆?最关键的就是押中了“性价比”这一点,商品价格普遍低于市场同类产品的售价,消费者自然也会用脚投票。

有Costco的“珠玉在前”,国内商超又对仓储会员店进行了“本土化改良”。

今年5月,永辉在福州奥体中心开出全国首家仓储店;四个月后,永辉已经在全国开出近50家仓储店,并且覆盖15个省区。

在Costco的基础上,永辉仓储店也采取“每件都是批发价”的策略,并且取消了会员费、主推小件商品,这更符合国人的消费习惯,也降低了客流门槛。

2021年,仓储会员店赛道极为热闹。永辉之外,人人乐的“会员折扣店”新业态进驻国内3座城市、家乐福计划五年内在华开出30家会员店,而fudi、华联和北国仓储等商超品牌,都纷纷布局会员店业态。

老牌仓储会员店也“乘风而上”。今年9月26日,山姆会员店在上海开出了全球最大的一间会员店,总面积7万平方米,相当于10个足球场。

一时间,似乎没开仓储会员店的,都不好意思称自己是“商超品牌”。

仓储会员店业态热起来了,但原因更多来自市场竞争。由于美团、多多等巨头均参战社区团购,平台用性价比更高的商品吸引走大批客流,线下大卖场也因此凋敝。

一众商超企业遭遇“滑铁卢”,例如永辉超市,今年上半年净亏损10.83亿元,上年同期则为盈利18.54亿元。对此,永辉直接表示,业绩受挫是因为受到了社区团购低价扩张的影响。

中国连锁经营协会发布的数据更是指出,零售连锁百强遭遇了自1997年有统计以来的整体销售额首次负增长:2020年连锁百强销售规模2.4万亿元,较上年下降7.2%。

发展降至“冰点”,连锁商超急需“自我救赎”。

于是乎,国内连锁商超开始“围攻”仓储会员店赛道,并且从数据上看,部分企业的先期试水确实取得了成效:有数据显示,从今年5月到6月底,永辉20家仓储店的销售额达1.5亿元,同比增长139%。

仓储会员店“主打性价比”的模式,加之收取会员费所创造的利润空间,一定程度上带动了传统大卖场的客流及业绩复苏。

连锁商超也仿佛是看到了扭转战局的“救命稻草”,紧攥住“仓储会员店模式”不放,并在全国大举推行这一业态。

只不过,仓储会员店在缓解连锁商超的“燃眉之急”后,又能否成为消除商超远忧的解药?而大力开发仓储会员店真能成为国内连锁商超发展的“良策”吗?

仓储店“陷阱”

Costco的“高性价比”定位背后,其严格把控了商品毛利率,相比于传统超市15%-25%的毛利率,Costco能将毛利率控制在12%-13%。

再进一步,Costco是如何严控毛利率的?

无论Costco还是山姆会员店,仓储会员店的选品都保持着“精选路线”,单店sku约为4000左右,同类商品中只挑选1到2款热销商品。

由于商品sku数量少,单一品牌的商品往往能快速“脱销”,门店的库存周转率就能得到提升,例如Costco的库存周转天数比京东自营还低20%。

库存商品能被快速周转,门店的进货量也就会不断扩大,议价能力更是能得到同步提升,这让门店的采购成本进一步降低,最终优化整体商品毛利率。

与此同时,Costco、山姆会员等门店,还凭借上游连接的供应链能力,打造自有品牌,创造高毛利单品。

例如山姆会员店的自有品牌Member's Mark,在一间门店内的sku数量约为700种,占总数的约20%,并且给门店带来超30%的销售额。

自有品牌的做法,是将上游生产加工能力和渠道的品牌效应做结合,平台其实从源头厂家出发,优化了整个传统供销链路。

基于商品精选和自有品牌,Costco沉淀了极强的供应链能力及管理经验,并在海外扩张过程中,持续复用。

显然,Costco的强,强在供应链。

“减少sku数量、推行精选采购”,简单的策略定位背后,是极为复杂的运行机制,这意味着平台要主动预判消费者需求,并且对前端沉淀的数据进行快速分析、反馈,保证产品快速迭代,并持续热销。

有分析师称,一家门店要积累出Costco的选品能力,至少需要数年时间。

自有品牌的打造同样如此,这背后是从产品定位、供应商遴选及生产到试推广、更新的复杂流程,考验着企业对前后端链路的全局把控能力,即深入分析并精确反馈消费者需求,以及整合供应链的量产能力。

供应链能力的沉淀基础,与企业基因高度相关,这是零售平台需要数年乃至数十年来打造的,国内连锁商超的供应链基础都不弱,但仓储会员店将是全新的供销链路,“永辉超市们”能否将这一模式创新贯彻到底?

很简单,传统连锁商超刚刚试行仓储会员店模式,在客流稳步上升的过程中,采购量也不会大幅扩大,平台就需要较长时间才能建立议价权并压低采购成本。

更关键的,仓储会员店的销售定位还是“窄众市场”。

即使相比山姆会员店初入中国之际,国民消费水平已得到大幅提升,但愿意每年缴纳200-300元的会员费、单次消费基本能超千元的消费者,仍是少数的中高收入人群。

根据国家统计局发布的《中国统计年鉴2019》显示,“月收入过万”被称为中等以上收入,而目前我国约有7000万的中高收入群体。

这7000万群体一旦在仓储会员店消费过,就会成为其忠实顾客。山姆会员店和Costco的数据基本都显示,年费会员的续费率在80%以上。

会员粘性高,但需要考虑的是,基于城市体量、物业租金以及整体客流的考虑,一座城市、同类品牌的仓储会员店数量至多在3-4间,5间门店已是极限,过度的分流和成本支出,反而可能会导致门店亏损。

况且,前述的中高收入“忠诚”人群,基数也是有限的。

现在,一众连锁商超全方位入局仓储会员店赛道,有限的用户势必会被分流,每座城市又面临着“数量天花板”,而大卖场们“热热闹闹”地入局,反而只会落得一地鸡毛。

最关键的,国内的仓储会员店学到“高性价比、仓储货架”的“表”,但能否学到Costco和山姆会员店的供应链能力,亦或只是学习皮毛,却未能触及本质。

如果只停留在“表层创新”上,连锁商超的焦虑症还是“有增无减”。

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